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組織編制について考える～組織を作る際の原則と、組織が行っている基幹業務・サポート業務について
企業が事業を行い成果を上げるには、人を雇い組織する必要があります。 しかし、ただ人を雇うだけでは組織にはなりません。雇った人たちが働く場所を作り、 配置する必要があります。 次に、その人たちを動機付け、マネジメントしなければなりません。 役割と目標を与え、教育研修を行い、仕事ぶりを評価し、報酬を与え、さまざまな コミュニケーションをとらなければなりません。 このように、組織は単なる人の集まりではありません。 組織を形作るためにはいくつかの原則があります。 今回は、組織を作る際の原則と、組織が行っている基幹業務・サポート業務について見ていきます。 ・組織を作るための原則 ・組織の階層構造（ヒエラルキー）と変化への対応 ・基幹業務とは何か ・サポート業務とは何か ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
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それは能力がないのではなく、経験した事がないだけ。 中小企業のマネージメントスタイルはプレイングマネージャーであり、 現場の仕事をやりながら、マネージメントを行う事である。サッカーで例えると グラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の作戦展開を考える人ですが、 現実的にサッカーの世界には誰もプレイングマネージャーはいない。 中小企業の社員は現場の仕事ができるようになると、マネージャーになる。 最初からマネージメントが出来そうな人を抜擢することはない。 そして、日本の義務教育ではマネージメントのカリキュラムはない。 必然的に学生時代にクラブ活動のキャプテンをやれば体験の中から方法を覚えるが、 ごく僅かな人しか体験出来ない。つまり、多くの部門長がマネージメントを執りなさいと 言われてからぶっつけ本番でやっているのが実態である。 大手企業は役職の昇格に伴い、様々な研修を受けて、準備に備える。 自動車免許で考えると、仮免許を取ってマネージメントに挑戦するが、中小企業に そんな余裕はなくぶっつけ本番で初めてマネージメントを経験するわけだから、 上手くいかないのが当然である。
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中小企業には余裕はなく、成長し社内に歪みが出て待ったなしの状態で 人財育成に手を打つからである。中小企業の成長は経営者の成長スピードに 比例するが、社員の成長スピードには比例しない。 従来の育成パターンは、部門長をやらせて、出来なければ教育させる等の 措置をとるが、本来その時点で遅い事に気づかねばならない。会社の規模が 5億から10億、10億から30億、30億から50億、50億から100億を目指すときには 組織運営のギアをチェンジしなければならない。 企業の規模対応とは、人間でみると、小学生には小学生の生活習慣・骨格に 合わせた食べ物・洋服があり、中学生には中学生の生活習慣・骨格に合わせた 食べ物・洋服がある。いくら同じ食べ物でも小学生が育ち盛りの中学生の量は 必要ない。それと同じように、会社も企業の規模に応じた対策を講じないと 健全なる運営が出来ず、至る所からほころびが出始める。 何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められるこの段階では会社内に ギャップ現象が多発する。
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30年の経営コンサルタント活動を通じて、会社経営に必要な絶対的法則が ある事をいくつか発見しましたが、その内の一つに社長が社員と一体一で 触れ合う時間が長い会社は必ず成長するがある。社長が社員と一体一で 触れ合うとは、個人面談であったり、営業・現場動向や社長からの 教育の事である。 先日、ある会社の経営計画発表会に参加させていただいた。16年前に 経営計画発表会を始めた当時、社員数60名の会社が 現在は、250名 までの規模に成長されている。 今回、16年前に初めて発表会を行った会場で、16年ぶりに原点に戻る形 で発表会を行われた。16年前は主役が社長のみで王将と歩の経営。 今回の発表会は、幾人も主役(幹部)がいて、堂々とした発表内容、 そしてその成長した陣営。社長を始め、幹部・社員の皆様の努力で 大きく成長された。 この会社の社長も社員との触れ合いを大切にされ、その時間をつくり、 土日関係なく、社員に対し、勉強会を開いたりされている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
