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タイ及び近隣諸国のものづくり企業の更なる発展に貢献します
テクノ経営総合研究所では、かねてよりコンサルティング以外にも、タイの工業大学での講演活動等を通じて、ASEAN諸国の中心地であるタイと日本の経済連携と友好関係に寄与してまいりました。 タイからの指導依頼もますます増加傾向にあります。 そうした経緯を受け、2010年3月、皆様のご支援・ご協力のもと現地法人としてＴＭＣＴ（テクノマネージメントコンサルティングタイランド）を設立いたしました。 ＴＭＣＴはものづくり企業の実践コンサルティングを通じて、21世紀に勝ち残る経営改革をご支援申し上げております。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
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それは「会社は潰れる生き物」という認識がないからである。 バラバラとは統一されていない事である。 組織運営における基本的な流れは(1)目的(2)目標(3)方針(4)組織(5)計画 (6)役割(7)スケジュール(8)実践(9)成果(10)分配である。これを経営施策で 置き換えると経営理念、ビジョン、経営方針、マネージメントになる。 最近は中小企業も理念を作成したり、経営計画書を作成したり、賃金制度を 改定したり、マネージメントシステムを導入するが、それでもバラバラになっている。 それは一つ一つの経営諸施策を思い付きで構築するから、どうしてもツギハギだらけの パッチワーク状態になるからである。例えば計画書の内容と人事考課の内容自体に 関連性がなく、バラバラである為に折角、時間と労力と投入してもダメになる。 「ルールと基準とは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事」であり、それを守るから 交通社会は成り立っている。中小企業は会社を運営するルール・基準が決まって いなかったり、あったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても 守らなかったりするからバラバラになる。
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■安定期 安定期を売上高で観るとメーカー業で5億ぐらい、卸売業で10億前後、 小売業で7億ぐらいである。 安定期になると会社内部に2つの大きな変化をもたらす。1つ目は前年対比の 検討が出来始める。2つ目は、経営者が現場から離れる事である。 社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。 これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の 存在が必要。 そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える 必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。 社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の 仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を 構築しなければ更なる成長は期待出来ない。
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■中小企業の経営者はタフ 中小企業の社長は好奇心旺盛で、元気でタフであり、年齢の割りに若々しい。朝は早く、嫌なことは率先して自ら行う。会社の鍵を開けるのも閉めるのも社長という会社は案外多い。朝は早く来て、掃除から始まり、新聞の精読、そして一仕事。それから社員を迎える。夜は社員の帰りを待ち、今日の報告をさせ、最後に戸締りをして帰る。本当に経営者はよく働く。 ■中小企業の経営者は情に厚い 情に厚くないとわがまま人間動物園集団を束ねる事は難しい。 昨今の後継経営者は高学歴になっている。自分が培ってきた価値観と生き物として中小企業を見た場合にあまりにも感覚の違いが有りすぎて誰もが戸惑う。しかし、５年・１０年と人種としての中小企業経営者をやれば、情に厚くならざると得ない。 〇わかっていてもわざとだまされたり 〇注意をしたいが言えば辞めてしまう 〇時には借金の肩代わりをしたり 〇社員に子供が出来たら我が子のように喜びと共に泣き笑う共感性が高い。大企業では考えられない事が日常で起こっている。だから反面、社長を中心とする一体感は強くなる。
