コンサルタントのメーカーや取扱い企業、製品情報、参考価格、ランキングをまとめています。
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コンサルタント - メーカー・企業29社の業務用製品ランキング | イプロスものづくり

更新日: 集計期間:2026年09月16日~2026年10月13日
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コンサルタントのメーカー・企業ランキング

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  1. マイスター・コンサルタンツ株式会社 東京都/教育・研究機関
  2. 株式会社プライムコンサルタント 東京都/サービス業
  3. 株式会社プラチナリンク 東京都/ロボット
  4. 4 神谷機工株式会社 本社 大阪府/その他製造
  5. 5 L&P株式会社 千葉県/環境

コンサルタントの製品ランキング

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  1. 【人材マネジメント方程式】よりよい報酬システムの必要性 株式会社プライムコンサルタント
  2. メカトロニクス実践講座 株式会社プラチナリンク
  3. 【コラム】➃-➄中小企業の社長は人種 経営者は常に前向き マイスター・コンサルタンツ株式会社
  4. 【コラム】➅経営者のゴールデンエイジ マイスター・コンサルタンツ株式会社
  5. 4 【コラム】何故、幹部はマネージメントを執れないのか? マイスター・コンサルタンツ株式会社

コンサルタントの製品一覧

61~72 件を表示 / 全 72 件

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【コラム】何故、同地域で同時期に始めても、会社に差が出るのか?

コラム記事をご紹介します

それは社員の基本的行動の質の差である。 同じ時期に、同じ地域で、同じ業種を始める事は物選び、地域選び、 スタート時期が同じ事を意味する。それでも業績に差が出るのが会社経営である。 私も同業種を同地域で同時期に始めたA社、B社をお手伝いするケースが 幾つかありました。(時期はちがうけれど)その時に感じた成長企業と成長できない 企業の特長ですが、成長企業の社員は、指摘されなくてもメモを執る習慣を身に つけている。しかし、成長できない企業の社員は余程記憶力が良いのか不思議と メモを取る習慣がない。又、社内で決められた事に対する意識の違いがある。 成長企業は守らなければいけない意識が社員にあるが、成長できない企業は 決められた事に対する意識が低く、守ろうしない。 鶏が先か卵が先かではないが、成長したから出来るようになった、出来るから 成長してきたと聞かれれば、後者の出来るから成長してきたが答えである。 この差は経営者が会社の人間集団の基礎的レベルを上げることに注力を注いだ 時間・知恵・執念の違いであろう。

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【コラム】新規事業の展開(2) 新規事業進出の原則は竹林方式

コラム記事をご紹介します

竹林方式とは文字通りに竹が竹やぶとして成長していく有様を見真似たもので、 今の属している業界・業種を軸とし、関連業種・周辺を考える。 あるいは、今もっている人材・技術・販売先・建物・設備を活かせる有望事業が 考えられないか判断する。 即ち、竹林のように、何らかの関連があり、1つの根っこから根分け、 株分けした事業を展開する事。このやり方は、ローリスクであり、大きな失敗はない。 この場合の留意点は、以下の通り。 (1)得意分野、強みを活かせる分野を軸として展開する (2)遊休資産(土地・設備)、人材を活かせるか (3)進出を計画する業界は、成長業種か、ニッチ(スキ間)で大手が手を出さない分野か (4)先発か、後発なら先発している同業は収益を上げているか調査する (5)本業との相乗効果が期待される分野か (6)人材及び投資範囲はどこまで活かせるか (7)今までの事業から、土地・建物等の資産・従業員等が活かせる この竹林方式をベースに現事業を軸に上・下・横展開の可能性を探る事が中小企業の 基本となる新規事業展開であります。

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【コラム】新規事業の展開(3) 事業を軸に展開の可能性を探る事

コラム記事をご紹介します

垂直展開での方法は、川下展開か川上展開が基本。川上・川下の基準は自社の 現在の業態から製造業に行くなら川上、小売業に行くなら川下という意味である。 また、最終エンドユーザーに近づく事も視点にはいる。 川上展開はメーカー機能・施工機能を持つ事業へ進出するケース。 必ずしも自社で設備投資をやらなくても、外注・アウトソーシングで 製造・施工機能をもち、自社企画でやる方法。代表的な企業はユニクロ。 川下展開での一般的事例は、製材業が新設住宅や増改築を請負い、住宅会社に 転換する場合(タマホーム)。川下展開はより消費者に近い分野に進出する方法である。 次に水平展開は、周辺分野・スキマ分野への進出。例えば、住宅会社・工務店が、 別部門でリフォーム分野に進出する、建材販売会社が白アリ駆除・ハウスクリーニング 分野をやる等はいずれも住宅関連の周辺分野への進出である。 水平展開のポイントは粗利益率が取れる分野(現在の本業より)。既存人材を 従来事業から引き抜きして活かせる事。手がけている業者がいない又は少ない スキマで将来性ある分野。

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【コラム】古参幹部の大量発生注意報

コラム記事をご紹介します

■マンネリ幹部は社員に見破られる 時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。 時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。 以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化について いけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の 力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、最初はついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。 ■パワハラでしか対応できない古参幹部 しかし、仕事を覚えた社員は、その幹部から仕事で吸収するものが無くなった と感じ始めたら、その幹部への見方・対応に変化がでる。 その幹部に人間的魅力があれば、尊敬度合いは今までと変わらない。 しかし、人間的魅力がない幹部なら、幹部としてみてもらえないケースが 出てくる。このような場合の幹部は、立場を利用してパワハラ状態を行うと 古参幹部になっていく。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】戦いの原則

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安定性があるから戦いが作れる。「ベース」という言葉はよく聞く表現 でしょう。経営の状態を表す代表的な指標には ■安定性・・経営の安定度・危険度を表す ■収益性・・利益を確保する為の売上・経費の構造を表す ■生産性・・社員が稼ぐ売上高・粗利益高の量・質の高低を表す ■回転性・・利益源泉の一つである物・資産の回転性、活用度合いを表す ■成長性・・過去と現在・将来における対比で規模的数値の成長度合いを表す があります。 すべての経営指標はバランスの上に成り立っており、例えば、設備投資を すると一時期収益性は落ちるが、成長性は高まる。つまり、経営施策に よりその時点でポイントになる経営指標はあるが、この中で何が最重要かと 問われると「安定性」だと確信する。 戦いにおいて、「これぐらいはやってくれるだろう・・」と読めるものを 持つと戦いの戦術・戦闘策は出来る。その読めるもの=ベースである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】会社・商品の事を知らなければ戦う集団の一員にはなれない

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誰も自分の事はよく知っている。生年月日・血液型・星座・名前の由来等を 社員に質問して答えられない社員は居ない。しかし会社の創業年月日・ 社員数・年商・歴史・メインバンク・商品のセーリングポイント等を 尋ねても、十分に答えられる社員は少ない。 「隣の芝生は青く見える」ではないが、社長が想像している以上に社員は 自社の事を知らない。 本当かと思われるなら、自社の会社案内・ホームページの中から、一度 テストを作成し、実施してみると良くその実態がわかる。唖然とする事が 多いのが実態である。 冷静に考えたら、自社の概要・自社の商品を知らずして戦いを挑もうと しているのだから、ある意味中小企業はたくましい。何も問題意識を持たずに 時間を費やすから、成長しない。この様な集団を烏合の衆という。 つまり、戦う集団の一員としては認められないのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】企業の価値判断・行動判断基準を伝える

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そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か? 1.経営理念と自社の存在価値 2.全社ビジョンの理解および納得 3.経営計画・経営目標 4.人づくりの基本方針 5.商品づくりの基本方針 6.お客様との関係づくりの基本方針 7.社内の諸システムに関する基本方針 8.判断基準となる基本的な考え方 9.人事・人材評価の基本的な考え方 10.役員・幹部に対する期待(値) トップと幹部は10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に 伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・ 行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。 それと同じことである。 会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を 多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。 そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが 幹部なのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【人材マネジメント方程式】業績連動賞与

毎月の基本給や手当の話から少し離れて、賞与についての考えをご紹介!

賞与の金額を賃金の何カ月分という形で決定している企業がまだまだ 多いようですが、これでは賞与が既得権化することを是認・助長するようなもので、 経営への参画意識を引き出す効果にも乏しく、人材マネジメントの面で 大変な損失です。 一方で、賞与が全くない企業も最近は増えているようです。 厳しい経営環境を考えればやむをえない面もありますが、一律に ゼロにするのではなく、何かしらの工夫が必要なように思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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【人材マネジメント方程式】よりよい報酬システムの必要性

経営者から一担当者まで、大多数の組織構成員が理解・納得できる報酬制度が求められています!

賃金であれ、賞与であれ、その配分の仕方に科学的な法則や真理といったものが あるわけではありません。 そこにあるのは、外部から得た収入を、どのように組織内で再配分するのが 全体のマネジメントとして合理的か・最善の方法かという意思決定であり、 政治的かつ全体的な判断に基づく、手法・ノウハウの選択です。 組織を編制することも同じことです。誰かが人事を決めなければなりません。 とても難しいことですが、その権限を誰かが行使せねばなりません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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技術コンサルタント

メカトロ・光学技術を活用して、将来のライフスタイルを変え、市場に新たな価値創造を提案

ブルーオプテック株式会社で行う「技術コンサルタント」について ご紹介いたします。 当社の光学知識をご提供。本来の業種とは違く観点で専門的知識を得られ、 開発スピードの効率化が実現可能。 経験による蓄積された知識と技術力、開発・量産経験を通じて得た 人脈(パートナー)、海外の多くのパートナーという武器を最大限に生かし 企画・試作・量産までお客様をサポートして参ります。 【特長】 ■当社の光学知識を提供 ■本来の業種とは違く観点で専門的知識を得られる ■開発スピードの効率化 ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

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吉武技術士事務所

技術・安全・経営・環境経営・エネルギー診断を通じて地球環境保全に貢献する

加工内容,主要製品・技術の特長 情報なし。技術・安全・経営・環境コンサルタント。プロジェクトマネージャ(設計、製作、建設工事)の経験と様々な資格を生かし、中小・小規模事業者に対し、技術・安全・経営・環境経営・エネルギー診断を総合的に支援。

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DXコンサルタント

課題・ニーズのヒアリングから実装・テスト・検収までを行います!

当社では、DXコンサルタントを行っています。 メールなどのメッセージサービスにてITに関するご相談を いただける「ITサポートプラン」と、プランニングや 要件定義を行う「DXプロジェクトプラン」の2つのプランを ご用意。 ご要望の際はお気軽にお問い合わせください。 【プラン】 ■ITサポートプラン ■DXプロジェクトプラン ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

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