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また、多くの会社で見受けられる問題として 「基本動作」ができていないことがある。 朝起きたら「おはようございます―」と挨拶をする、 散らかしたら片づける、 このような組織人としてやらねばならない当たり前のことが基本動作である。息を吸ったら吐くように自然に基本動作ができないと、組織人にはなれない。特にできていないのが、報告・連絡・相談と指示・命令である。 指示・命令ができないことは深刻で、人を動かす基本動作ができないことは、現場に混乱をきたす。また、決めごとを守るという基本動作もできていない。守らないこと自体が習慣になっている。 決めたことをキチンとやる習慣がないと、どんな新しいことをやろうとしてもムダである。
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中期ビジョンは会社の未来に息吹を入れる役割 会社の未来に息吹を入れる事がビジョン。 会社の未来に息吹を入れるとは、会社に夢を持たせる事で、社長、役員、幹部がビジョンをつくり、社員に語りかけ、全社員で実行します。 自分達の会社やお店をどのようにしていきたいのか。これを明確にしていく事が大切です。 ３年後・５年後・１０年後に外部環境変化・内部資源の実態に応じ、 ◎どのような会社を創りたいのか？ ◎どういう事業をやっていきたいのか？ ◎どのような機能を持たせたいのか？ 結果として規模的要素の売上高、 従業員数等はどうなるのかを構築していきます。 ビジョンとは夢・意志であり、作るものである。会社が経営者の企業観・経営理念に基づき、どうなりたいのかである。 〇社長にとってはどのような会社を創りたいのか 〇社員にとってはどのような会社で働きたいのかである。 確かに長期スパ―ンになるので、願望が強くなる。 しかしその願望は経営者の企業観・経営理念に基づき、且つ社員の仕事観・人生観にも基づいている。唯単の願望ではない。だから意味がある。
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構造形成戦略は自社の最適な場所を発見する事 最適な場所とは１番運営しやすい・利益を出しやすい規模、 方法を見つける事である。 自社が継続して栄える為には従来の当たり前の慣習を見直す時にきている。自社の経営にとって無意識の慣習を見直し、最適な場所を発見し、構造を形成する戦略を構築しなければ経営技術の差で他社との競争に敗れてしまう事になる。例えば、減少経営になってきており、いたずらに売上拡大を志向すると逆に自社の存在価値が失わる事になりかねない時代になっている経営の慣習を一回『オールノー』で見つめ直す事である。人間は習慣の動物。知らず知らずにやっている行為に対して問題意識を持てなくなる。 この経営構造形成戦略は五つから構成される。 〇人・組織戦略 〇物戦略 〇経営技術の戦略 〇資金戦略 〇リスク対応戦略である。 構造形成戦略は我が社の最適な場所、最も運営がしやすい経営の規模・方法を探求していく事である。経営の運営方法を 〇経営者ご自身の性格に合った 〇会社の体質に合った 〇自分の業種に合った最適な場所を見つける事である その為に経営の慣習をオールノーで見つめ直す事が大事になる。
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商材戦略とは目標に対する差額・ギャップを埋める対策 商材とは商いの材料であり、商材戦略とは目標を達成させる差額・ギャップ対策である。営業や製造部門のように数値目標の場合は差額対策となり、管理部門や業務部門のよう定性目標の場合はギャップ対応策をつくる戦略である。例えば、売上が去年８億で、今年は９億にしたい。 この１億足りない部分を見つけだすのが商材である。それを 〇売上でカバーするのか 〇粗利でカバーするのか 〇それともコストを下げる事によってカバーするのか 〇回転でカバーするのか等と色々なカバーの仕方がある。 会社の中に商材という言葉がある会社は、差額やギャップを埋めようとする発想がある。 大体、業績の概念は、会社によって違う。ある会社は売上高で考え、ある会社は営業利益で考えたりする。我が社の経営部門の業績、各部門の業績は何かを決めなければならない。例えば、経営部門の業績は経常収支で資金の帳尻を合わせる事、営業部門は粗利で帳尻を合わせる事等、色々な業績項目がある。いずれにしても、商いの材料をどのように創るかが、商材の戦略である。
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それは社員の基本的行動の質の差である。 同じ時期に、同じ地域で、同じ業種を始める事は物選び、地域選び、 スタート時期が同じ事を意味する。それでも業績に差が出るのが会社経営である。 私も同業種を同地域で同時期に始めたA社、B社をお手伝いするケースが 幾つかありました。(時期はちがうけれど)その時に感じた成長企業と成長できない 企業の特長ですが、成長企業の社員は、指摘されなくてもメモを執る習慣を身に つけている。しかし、成長できない企業の社員は余程記憶力が良いのか不思議と メモを取る習慣がない。又、社内で決められた事に対する意識の違いがある。 成長企業は守らなければいけない意識が社員にあるが、成長できない企業は 決められた事に対する意識が低く、守ろうしない。 鶏が先か卵が先かではないが、成長したから出来るようになった、出来るから 成長してきたと聞かれれば、後者の出来るから成長してきたが答えである。 この差は経営者が会社の人間集団の基礎的レベルを上げることに注力を注いだ 時間・知恵・執念の違いであろう。
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竹林方式とは文字通りに竹が竹やぶとして成長していく有様を見真似たもので、 今の属している業界・業種を軸とし、関連業種・周辺を考える。 あるいは、今もっている人材・技術・販売先・建物・設備を活かせる有望事業が 考えられないか判断する。 即ち、竹林のように、何らかの関連があり、1つの根っこから根分け、 株分けした事業を展開する事。このやり方は、ローリスクであり、大きな失敗はない。 この場合の留意点は、以下の通り。 (1)得意分野、強みを活かせる分野を軸として展開する (2)遊休資産(土地・設備)、人材を活かせるか (3)進出を計画する業界は、成長業種か、ニッチ(スキ間)で大手が手を出さない分野か (4)先発か、後発なら先発している同業は収益を上げているか調査する (5)本業との相乗効果が期待される分野か (6)人材及び投資範囲はどこまで活かせるか (7)今までの事業から、土地・建物等の資産・従業員等が活かせる この竹林方式をベースに現事業を軸に上・下・横展開の可能性を探る事が中小企業の 基本となる新規事業展開であります。
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垂直展開での方法は、川下展開か川上展開が基本。川上・川下の基準は自社の 現在の業態から製造業に行くなら川上、小売業に行くなら川下という意味である。 また、最終エンドユーザーに近づく事も視点にはいる。 川上展開はメーカー機能・施工機能を持つ事業へ進出するケース。 必ずしも自社で設備投資をやらなくても、外注・アウトソーシングで 製造・施工機能をもち、自社企画でやる方法。代表的な企業はユニクロ。 川下展開での一般的事例は、製材業が新設住宅や増改築を請負い、住宅会社に 転換する場合(タマホーム)。川下展開はより消費者に近い分野に進出する方法である。 次に水平展開は、周辺分野・スキマ分野への進出。例えば、住宅会社・工務店が、 別部門でリフォーム分野に進出する、建材販売会社が白アリ駆除・ハウスクリーニング 分野をやる等はいずれも住宅関連の周辺分野への進出である。 水平展開のポイントは粗利益率が取れる分野(現在の本業より)。既存人材を 従来事業から引き抜きして活かせる事。手がけている業者がいない又は少ない スキマで将来性ある分野。
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■マンネリ幹部は社員に見破られる 時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。 時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。 以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化について いけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の 力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、最初はついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。 ■パワハラでしか対応できない古参幹部 しかし、仕事を覚えた社員は、その幹部から仕事で吸収するものが無くなった と感じ始めたら、その幹部への見方・対応に変化がでる。 その幹部に人間的魅力があれば、尊敬度合いは今までと変わらない。 しかし、人間的魅力がない幹部なら、幹部としてみてもらえないケースが 出てくる。このような場合の幹部は、立場を利用してパワハラ状態を行うと 古参幹部になっていく。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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誰も自分の事はよく知っている。生年月日・血液型・星座・名前の由来等を 社員に質問して答えられない社員は居ない。しかし会社の創業年月日・ 社員数・年商・歴史・メインバンク・商品のセーリングポイント等を 尋ねても、十分に答えられる社員は少ない。 「隣の芝生は青く見える」ではないが、社長が想像している以上に社員は 自社の事を知らない。 本当かと思われるなら、自社の会社案内・ホームページの中から、一度 テストを作成し、実施してみると良くその実態がわかる。唖然とする事が 多いのが実態である。 冷静に考えたら、自社の概要・自社の商品を知らずして戦いを挑もうと しているのだから、ある意味中小企業はたくましい。何も問題意識を持たずに 時間を費やすから、成長しない。この様な集団を烏合の衆という。 つまり、戦う集団の一員としては認められないのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か？ 1.経営理念と自社の存在価値 2.全社ビジョンの理解および納得 3.経営計画・経営目標 4.人づくりの基本方針 5.商品づくりの基本方針 6.お客様との関係づくりの基本方針 7.社内の諸システムに関する基本方針 8.判断基準となる基本的な考え方 9.人事・人材評価の基本的な考え方 10.役員・幹部に対する期待(値) トップと幹部は10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に 伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・ 行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。 それと同じことである。 会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を 多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。 そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが 幹部なのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
毎月の基本給や手当の話から少し離れて、賞与についての考えをご紹介！
賞与の金額を賃金の何カ月分という形で決定している企業がまだまだ 多いようですが、これでは賞与が既得権化することを是認・助長するようなもので、 経営への参画意識を引き出す効果にも乏しく、人材マネジメントの面で 大変な損失です。 一方で、賞与が全くない企業も最近は増えているようです。 厳しい経営環境を考えればやむをえない面もありますが、一律に ゼロにするのではなく、何かしらの工夫が必要なように思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営者から一担当者まで、大多数の組織構成員が理解・納得できる報酬制度が求められています！
賃金であれ、賞与であれ、その配分の仕方に科学的な法則や真理といったものが あるわけではありません。 そこにあるのは、外部から得た収入を、どのように組織内で再配分するのが 全体のマネジメントとして合理的か・最善の方法かという意思決定であり、 政治的かつ全体的な判断に基づく、手法・ノウハウの選択です。 組織を編制することも同じことです。誰かが人事を決めなければなりません。 とても難しいことですが、その権限を誰かが行使せねばなりません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
メカトロ・光学技術を活用して、将来のライフスタイルを変え、市場に新たな価値創造を提案
ブルーオプテック株式会社で行う「技術コンサルタント」について ご紹介いたします。 当社の光学知識をご提供。本来の業種とは違く観点で専門的知識を得られ、 開発スピードの効率化が実現可能。 経験による蓄積された知識と技術力、開発・量産経験を通じて得た 人脈(パートナー)、海外の多くのパートナーという武器を最大限に生かし 企画・試作・量産までお客様をサポートして参ります。 【特長】 ■当社の光学知識を提供 ■本来の業種とは違く観点で専門的知識を得られる ■開発スピードの効率化 ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
技術・安全・経営・環境経営・エネルギー診断を通じて地球環境保全に貢献する
加工内容,主要製品・技術の特長 情報なし。技術・安全・経営・環境コンサルタント。プロジェクトマネージャ（設計、製作、建設工事）の経験と様々な資格を生かし、中小・小規模事業者に対し、技術・安全・経営・環境経営・エネルギー診断を総合的に支援。
