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ミドルの目標設定の考え方と、トップマネジメントを支えるミドルの役割について解説！
ミドルの日々の仕事は下から決まります。ミドルは、担当する組織の業務と そのプロセスを決め、部下に仕事を割り振り、日々のオペレーションと 部下の働きに責任を負わねばなりません。 しかし組織全体の成果に対するミドルの役割と責任は上から決まります。 ミドルの目標は、常に会社全体の成果に向かって、上向きに設定することが求められます。 ミドルは、自部門が達成すべき目標そのものを、自らの目標としなければなりません。 例えば販売部門長は、部下と分け合って設定した個人的な販売目標の数値や、 自分の担当取引先との商談だけを達成すればよいわけではありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
組織目標を受けとめ、自主的に行動する社員一人ひとりの「自己目標管理」について解説！
自己目標管理とは、担当者が個人として目標を持ち、その進捗を自分で 追求・管理することです。 ただし、自己目標管理と言っても、個人にいきなり自分の目標を設定させるような 方法をとってはいけません。 それでは、各人が自分の頭の中で大事だと考えているものをそのまま目標に してしまいます。全員が自分の立てた目標を達成しようとして一生懸命仕事をしても、 組織の目標が達成されるとは限らず、逆に矛盾や軋轢を生む可能性もあります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
成果をあげるための仕事と人のマネジメントについて解説！
全ての仕事には必ず手順(段取り、プロセス)があります。 それはどんなに単純な仕事であっても同じです。 例えば、今から自宅でコーヒーを入れるとします。それもインスタントではなく、 ドリップ式でおいしいものを。 まずは台所に行って、ミネラルウォーターを火にかけ、コーヒー豆をひいて粉にします。 フィルターにコーヒーの粉を入れ、お湯が沸いたらお湯を注ぎます。そのお湯の 注ぎ方ひとつにも気を遣い、蒸らすようにゆっくりと入れていきます。 同時に、カップにもお湯を注いで温めておきます。 こうやって考えると、おいしいコーヒーを飲むのにもかなりの手間がかかります。 それでも自分が飲むためなら、その手間も楽しめるでしょう。 ではこれが、顧客に提供する商品の場合はどうなるでしょうか。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
聖徳太子と「トラトラトラ」の伝説、日本人のアイデンティティの原点などについて！
2月は「寅月(とらづき)」です。毘沙門天王(びしゃもんてんのう)との 縁を結ぶ月でもあります。 毘沙門天といえば、戦いに勝ちを呼び込む「勝ち神」として知られています。 戦国時代の上杉謙信は、自らを毘沙門天の化身と信じて戦いました。彼の掲げた 旗印の「毘」の文字は、その揺るぎない信仰の表れです。 生と死の境界線にある戦場では、目に見えない力を味方にしない限り、 真の勝利を得ることはできません。勝たなければすべてを失う時代の危機感は、 現代の私たちが抱くものとは比べものにならないほど切実だったことでしょう。 ※コラムの詳細内容は、添付のPDF資料より閲覧いただけます。 詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
グループの売上目標や利益目標を達成することができた事例のご紹介
日本ソフト開発株式会社様へ、TMSを導入した事例をご紹介いたします。 同社では導入するにあたって、TMSツールを使って実際の現場に入って いくことになるため、現場にとても大きな波紋を呼ぶといった不安が ありました。 導入後は、仕事に対してもTMSにより平準化ができており、属人化 しないといったことも意識せずともできるようになっています、と のお声をいただきました。 【事例概要】 ■効果 ・10年間やっているクラウド事業で、一定の収益が出るようになった ・トップが自らTMSを推進するようになったことで、社内の雰囲気も変わった ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
《無料で学ぶ！》納期に遅れないプロジェクトマネジメント手法『CCPM』を基礎から押さえる90分オンラインセミナー
小説『ザ・ゴール』で知られるＴＯＣ（制約理論）。その続編『クリティカルチェーン』で紹介されたＣＣＰＭは、混乱したプロジェクトを立て直し、納期遵守率向上とリードタイム短縮を実現してきた実践的マネジメント手法です。進捗率ではなく「完成までの残り期間」に着目することで、遅延の兆候を早期に捉え、的確な意思決定と迅速な対策を可能にします。 しかし、「計画を立てても守れない」「会議が増えるだけで状況が好転しない」「担当者の努力に依存している」といった課題を抱える現場も少なくありません。ＣＣＰＭは、こうした構造的な問題にメスを入れ、プロジェクトの流れそのものを改善します。 本セミナーでは90分でＣＣＰＭの全体像から実行のポイントまでを体系的に解説。導入時のつまずきや誤解しやすいポイントにも触れながら、現場で成果を出すための具体的な進め方をお伝えします。プロジェクト運営を根本から見直し、安定して成果を出せる体制を築きたい方はぜひご参加ください！
コンサルティングのお問合せ・申し込みについて受け付けております
テクノ経営総合研究所社は、設立以来一貫して、契約期間内に成果目標を実績値で示せる実践コンサルティング活動をご提供しております。 コストダウンやリードタイム短縮など、経営課題の解決を通じて具体的な成果をご提供致します。 コンサルティングの詳細な資料・お問合せ・申し込みについて受け付けております。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
【三菱樹脂株式会社 様】 ものづくり改革 成功企業事例
リーマンショックの影響による販売の低迷、増え続ける在庫がキャッシュ・フローを圧迫する。積極的な投資を促進させる 目的で組織横断的な在庫削減プロジェクトが始まった。コンサルティング導入の目的はスピード！改革を束ねるＳＣＭ推進部に 取材させていただいた。 （※ＡＳＡＰ ２０１２年 Ｎｏ．１より抜粋） 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
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会社の中での決め事とは人を動かす第一歩である。その為には具体的に内容を 決めないと人は迷ってしまう。具体的な決め事とは固有名称、数値、目標で表させる。 その上で決め事の認識を共有化させなければならない。つまり自分の部署で今月やらねば ならない決め事は何かを全員が共通認識を持つ事である。 そしてその決め事をやらせる為には決めっ放しの防止と、キメ細かいチェックをする 必要がある。その為には2つの方法がある。一つはシステム化する事とやらせる人を 作ることである。しかし、システム化は方法論がわからず、やらせる人は社長が 口やかましく言うのみ。現場の責任者が決め事を率先垂範しない事が多く、且つ やらせる為のマネージメントワークの欠如、決め事を守らない社員を叱ることもしない。 結局真面目にやるより、やらなくても何も言われないので会社にやらない風土が 出来上がってしまう。 逆に決め事を守る会社は決め事を守らないと仲間から注意されるので、決め事を守る風土が 出来上がる。そうなると経営者は次のステップに力を注力できるので会社は成長していく。
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中小企業の戦い方は「短期勝負一本やり」が多い。どうしても短期的な戦い方が 主流になるので、中期展開が上手くいかない。現実的に考えると、中期商材づくりの 推進役は単年度の業績推進者でもある。なかなか中期展開のみに専任が出来ない。 しかし中期展開をやらないと既存のやり方のみでは「10～20％」は落ち込む。 そこで単年度の業績づくりと同時に中期展開をやらねば中期の芽も出ない。 経営戦略を専門に考え、展開する機能がない分、それを補う為に「一時期スーパーマン」が 必要になる。 この存在が会社の歴史を創る。それは役員であり、幹部である。
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会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は会社の成長を 意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し 無駄が生まれやすくなります。 マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで 疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は 成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように 機能しています。企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの 在り方を見直す必要があります。 創業期では社長が現場を直接管理しますが、急成長期には部門長の役割が 必要となります。安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、 社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない 企業が多いのです。 成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員と ルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と 会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じた マネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
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会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは 起こっておりませんか。 仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が 成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。 新しい人が入り、会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、 すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから 教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱し、一部の人間に 仕事が集中し以前より忙しくなります。その代表例がマネージャーです。 マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから 現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、 プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は 成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。 つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤー ばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。 人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で 仕事をしている状態になっています。
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成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく2つあります。 1点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備と システム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。 2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に 意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければ いけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して 会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が 求められます。 経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは 成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、 健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、 その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。 会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。 肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を 創りたいのか。その意志を明確にすることです。
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経営スタイルは多機能的展開経営である。企業規模拡大を推進させる 活動面と内部を円滑に動かす為の管理面の両輪に力を入れ始める段階である。 多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により拡大成長するが、 スタッフ機能が乏しく全体が機能麻痺状態に陥る事が多い。組織機能を 細分化する必要性がでるが、業務分担・責任、オペレーションマニュアル、 諸規定の整備などの組織運営への対応が後手になっている。 又、部門の要を任せる人財不足と組織運営を苦手とする層と推進する層の 新と旧のぶつかりあいで、組織機能の細分化が進まず、経営者として もどかしさが急増する時期でもある。商品構成・特長が狙うべき市場・ 顧客特性に対応する深堀ができずに、又商品開発・開拓も後手になっている。 規模拡大に対応する管理基盤が出来ていない為に各種回転性 (売上債権・棚卸資産)が悪化する。そして、実質資産の流動性が鈍るが、 その要因を掴めない会社が多く、後手対応になっている。 『旧』と『新』がぶつかりあうので、うまく融合化しなければ、 風土破壊が起こる。
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永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか？ まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー＝原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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1年間は12ヶ月、12回戦の戦いである。 戦い方には色々な方法はあるが、原則的には「前半ダム型経営が良い」。 前半ダム型経営とは3月決算の場合、4～9月の上半期で年間の必要営業利益 の60～70％を確保する事である。違う観点から見ると1年間12回戦を理想的 には12勝0敗の戦いが良いが、現実は10勝2敗、9勝3敗等の戦いである。 仮に9勝3敗とすると9勝の内、5～6勝の月を上半期に来るように決算月を 選定する事である。 何故、前半が良いかというのは下半期赤字が予想される月に対して余裕を 持って商材探し等が望めるからであり、且つ来期の対策に余裕をもって 望めるからである。後半追い込み型の会社は決算月を迎えるまでに 力を使い果たし、翌期の対策が後手になる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
お客様の多種多様なビジネスをシステム・アプリ面から強力にサポート！
当社が提供する『経営コンサルティングサービス』では、高度ICT化及び FinTechソリューション導入に向けたご相談・提案を承っております。 また、当社は海外事業に特に強く貴社製品サービスのグローバル展開や 海外進出のご相談も受け付けています。 まずはお気軽にお問い合わせください。 【関連サービス】 ■ベトナム進出支援サービス ■翻訳サービス ※詳しくはPDFをダウンロードして頂くか、お気軽にお問い合わせ下さい。
新規顧客開拓の生産性が向上！組織としての営業力が高まります
人口減少、海外との競争熾烈化などの環境変化の中、既存取引先からの 受注増が期待通りに進まなくなり、新規顧客開拓は益々重要度を増しています。 しかし、コロナ禍の影響により、新規顧客開拓はこれまで以上に 難しい状況となりました。 本研修では、withコロナからアフターコロナに移り変わる環境下で、 中小企業が生き残っていく為の新規顧客開拓の方法、営業戦略の 見直し等について、自社をテーマにして考えていきます。 【特長】 ■効率的な顧客アプローチで新規顧客開拓の生産性が向上する ■新規顧客開拓が個人的スキルから組織的スキルへ進化し、組織としての 営業力が高まる ■自社の顧客動向を客観的に分析することで、新規顧客開拓の仮説を 立てるとともに、自社に合った新規顧客開拓の行動計画を策定する ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
賞与原資は会社の業績に連動させるべき！賞与の個人配分についての考え方をご紹介
賞与はいきなり基本給の何カ月分という決め方をするのではなく、 まず会社全体の利益に応じて全体の賞与原資を決定します。 賞与原資が決まったら、今度はそれを各個人へ貢献度に応じて配分するというように 2段階で考えるとわかりやすいのです。 賞与は本来、会社利益を社員へ配分するものですから、社員一人ひとりの 「利益に対する貢献度」に応じてきれいに配分できれば言うことはありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営目標を共有することの必要性と、経営トップが果たすべき役割について解説！
数十人の小規模企業であっても、確実に成果をあげ市場競争を勝ち残って いくためには、明確な戦略を持つことが重要です。 小規模企業はその強みを活かし、ニッチなところを見つけ、他を寄せつけない 参入障壁を築く必要があります。機敏に市場の機会を見つけ、商品・サービスの 開発にも機動力を発揮することで一気にシェアを獲得し、競争優位を築くのです。 大企業のように経営資源を大量に投入することはできません。できるだけ小さな投入で、 できるだけ大きな成果を目指さなければなりません。そこには入念な戦略が求められ、 そのためには客観的な経営目標が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
「運命のパートナー」を見出し成長していくための関係構築術をお伝えします！
当社が講演するセミナー「最強の右腕を見つける」についてご紹介いたします。 経営の成功は、誰と出会い、誰と手を取り合うかで大きく変わります。 そして、その相手とは、社内のビジネスパートナーに限りません。 社長の右腕となる社員、未来の幹部候補との出会いこそ、会社の未来を 左右する最も重要な「経営の出会い」です。 成功する経営者は、こうした「昇る相手」を社内に見出し、ともに成長して いきます。本講演では、今後の出会いの中に眠る「運命のパートナー」を 見出し成長していくための関係構築術をお伝えします。 【具体的な講演内容】 ■経営の成功は「昇る相手」と組むことである ■運命のパートナーとの出会いで経営は変わる ■運命のパートナーは誰、そしてどこにいるのか ■運命のパートナー＝最強のパートナー ■時間切れになる前にパートナーと出会うには ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
誰と出会い、誰と結びあい、誰と生きていくのか。人を瞬間で「見抜く力」は万能
本資料では、幹部の登用と育成について解説しております。 適材適所マネジメントの入り口となるケースや組織の幹部に求められる 3つのスキルについて解説。 参考になる一冊ですので、ぜひご一読ください。 【掲載内容】 ■「人との関係づくり」が全て ■ケース：適材適所マネジメントの入り口 ■組織の幹部に求められる3つのスキル ■人を見抜く眼を持つ ■幹部のあるべき姿 リーダーシップ ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
《 炎のような情熱を持つ・次の時代の主役になる 》
シバタ経営株式会社は、出版講演として「大局思考セミナー」を 開催いたします。 ■このような方におすすめです ・商工会議所・法人会で講演会や研修会を主催されている ・「未来は決まっている」という事実のもと、未来の羅針盤を描きたい ・過去を検証し、現在位置を知り、未来の形を描きたい ・経営者としての自分の適性や経営スタイルを知りたい ・羅針盤を持って経営することの意義を知りたい ※詳しくはお気軽にお問い合わせください。
可視的に職場の雰囲気が変わったことを実感した事例のご紹介
シンポ―情報システム株式会社様へ、TMSを導入した事例を ご紹介いたします。 管理職においては、“コミュニケーション強化”といったことが掲げられ、 通常、社員への業務の依頼や指示、報告など、上司と社員間の連携は 上手く取れていましたが、“横との連携”、つまり隣の社員やグループ内での 他の社員の仕事のやり方や問題点などは把握できていませんでした。 導入後は、仲間意識やチームワークが生まれ、自然と職場活性化へと 繋がっていき、可視的に職場の雰囲気が変わったことを実感していますと お声をいただきました。 【事例概要】 ■課題：他の社員の仕事のやり方や問題点などは把握できていなかった ■効果：生産性や品質の向上に向けて常に考える時間が増えた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
甲から子へ移転する方法は、相続・ 譲渡(子による買い取り)・贈与の3つ！
当社で、相続時精算課税制度を活用し、株式の承継を行った事例をご紹介 いたします。 A社は、今から30年前に、それまで甲が個人で行っていた不動産賃貸事業を 法人成りした際に設立した法人。甲が65歳を迎え、A社を甲の子(40歳)に 承継することにしました。 効果的な方法が、贈与による移転で、贈与であれば、譲渡同様、株式の移転 時期を任意に定めることができるうえに、譲渡のような株式の買い取り資金の 準備も不要です。 【事例概要(一部)】 ■相談内容 ・A社は、甲が個人で行っていた不動産賃貸事業を法人成りした際に設立 ・業績が低迷し、5年前には1株60万円だった株価も2/3まで下がってしまった ・甲が65歳を迎え、A社を甲の子(40歳)に承継することにした ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
