経営システム研究所の製品・サービス一覧

当社では、設計不通過による設計効率の大幅アップや 出図遅れの撲滅・納期短縮・コストダウン・品質向上などを実現する 製番組立業特化型の『CLIP V-PLM』を提供しております。 「設変連動更新型の仕様展開機能」や 「モジュール組合せ型コンフィグレータ機能（CPQ機能）」など様々な機能を備えています。 ご要望の際は、お気軽にお問い合わせください。 【主な機能】 ■設変連動更新型の仕様展開機能 ■ジュール組合せ型コンフィグレータ機能（CPQ機能） ■設計不通過出図機能 ■設計積算見積機能 ■特殊仕様設計支援機能　など ※詳しくはPDFをダウンロードして頂くか、お気軽にお問い合わせ下さい。

弊社が長年のコンサルティング実績から、お客様の要望を取り入れて完成した技術情報管理システムです。 現在、市販されているPLMシステムは、量産、繰返し生産型の製造業様向けとなっています。 その為、個別受注型の製造業様においては、使いづらいく、カスタマイズに多大な投資が必要となっています。 弊社のCLIPV-PLMは製番組立業、個別受注型い特化したシステムです。 営業がお客様先で仕様項目条件を入力することで、設計不通過での設計及び、見積がが可能です。また、特殊仕様の設計にも対応しています。

「MRP」でも「かんばん」でもない第三の生産革命 CLIPV-SNC 確定受注、製造工程間、需要変動、協力企業との同期をとり、 仕掛在庫・運搬の手間等のムダがない生産を可能となります。 また、売れ筋製品を「一定の幅を持った指定座席」、 他を「自由席」で生産する事で、需要変動に強い生産計画を作成できます。 CLIPV-SNCの導入で以下の効果が出ています。 ベキ 動生産性 ：２０～３０ ％ＵＰ 部材仕掛在庫 　：５０～７５％ 削減 受注出荷 リード：５０～７５％短縮 月末生産残 　　：ほぼゼロ 化

消防車・冷凍保存輸送車などの製造を行っているお客様が、 設計業務の標準化／効率化の向上を切り口とした業務改革により、 納期・価格競争の強化を実現する事を目的に『CLIPV-PLM』を導入した事例をご紹介します。 図面構成と取り合いの標準化（キット化）をはじめ、製品仕様の標準化、 部品＆部分組立品の種数削減、製品開発体制の確立などを実施。 その結果、標準化図面での受注カバー率上昇、リードタイム短縮に加え、 設計人員を2割削減し新規開発の人員を確保することができました。 【導入効果】 ■標準化図面での受注カバー率上昇：29％→87％ ■リードタイム短縮：22日→5日 ■新規開発の人員確保：設計人員を2割削減 ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。

バルブ製造を行っているお客様が、設計部門・営業部門の生産性50％UP、 および生産部門へのスムーズな情報伝達を目的に、『CLIPV-PLM』を導入した事例をご紹介します。 選択式仕様書による提案型営業・直販受注の実現をはじめ、 見積の精度向上・容易化、見積可能な判定基準作りなどを実施。 その結果、設計部門・営業部門の生産性向上、 また、情報共有による納期短縮、営業の作業段階技術データの共有化を実現しました。 【導入効果】 ■設計部門・営業部門生産性向上：▲50％ ■納期短縮：設計部門と営業部門の情報共有 ■営業の作業段階技術データの共有化 ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。

射出成形機の製造を行っているお客様が、仕様決定プロセスの確立と迅速化、 設計部品表（E-BOM）の整備、機能別分類・品質機能展開などを目的に 『CLIPV-PLM』を導入した事例をご紹介します。 選択式仕様書（見積／受注仕様情報）から製作仕様書・製造命令書の自動作成や、 仕様情報と関連した製番部品表の整備などを実施。 その結果、営業事務・カスタム設計・資材発注の工数削減、 受注即手配情報の自動生成に加え、欠品防止や在庫削減、コスト削減を実現しました。 【目的】 ■営業情報支援：仕様決定プロセスの確立と迅速化 ■見積情報支援：設計部品表（E-BOM）の整備 ■人材育成支援：使用部品・材料、図面、技術の標準化 ■資材調達支援：調達の迅速化 ■科学設計支援：機能別分類・品質機能展開 ■開発設計支援：開発時間創出・開発期間短縮 ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。

一番手戦略とは、勝ち馬に自らがなる為の戦略という意味と、勝ち馬に 乗るための戦略という意味の二種類の戦略が含まれています。 この戦略は、非常に普遍性の高い戦略であり、製造業、流通業、農林漁業、 サービス業、運輸業等々、いずれの業界においても有効です。 製品、商品開発では、この一番手戦略が二度利用されます。 否、二度利用することが、成功のための定石となっております。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

本日は Give ＆ Be Given について、お話ししたいと思います。 前職のサラリーマン時代のお話ですが、はじめて官需営業部門に移動となった 最初の試練は、お客様に話を聞いてもらうことでした。 府庁や県庁などに、自社の製品(ディーゼルエンジン)を売り込むことが 仕事でした。営業になって初めの頃、毎日役所に通いましたが、手応えの ある成果は殆ど得られませんでした。 そんな時、先輩の営業マンから、「商品を売り込む前に、自分を売れ」 というアドバイスをもらいました。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

皆様、「時間の隠れ蓑」を知っていますか。 子どもの頃、計算ドリルをされたご経験があると思います。あの計算ドリルで 九九の問題を解く時に、「3×6＝」という問題に対し、九九をマスターしている 子どもは、即座に「18」と記入します。 一方で、九九がマスターできていない子どもは「3×5＝15、15＋3＝18」や、 「3＋3＝6、6＋3＝9、9＋3＝12、12＋3＝15、15＋3＝18」などの方法で 答えを導き出します。 計算ドリルの時間を1分なら1分、3分なら3分と決めて、短時間で負荷をかけた 状態でやらせてみなければ、子どもの実力は付きにくいものなのです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

ゼロタイムラグ化は、ビジネスの基本であり、問題解決の定石です。 タイムラグの大きな場合、商機を失う事は多くあります。 例えば、客先への見積書提示が遅ければ、他社に先を越されて しまったり、トラブル発生時の対応が遅ければ、最悪の場合 取引停止になってしまったり、など。 また、タイムラグが大きければ大きいほど、コストが上昇してしまいます。 受注情報の伝達が遅れれば、不要不急在庫を発生させてしまったり、 特急手配によるコスト増を招いたり、速達輸送や特急輸送が発生したり する事を、皆様もご承知の事実だと思います。 更に、工程間や外注間でのタイムラグの発生は、仕掛品の停滞による 仕掛在庫の増大と、リードタイムの長期化を生んでしまいます。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

マトリクス組織化戦略とは、仕事を機能分割し、その機能を担当する人や グループや部門を決めて、対象となる全ての製品型式や顧客業界別営業活動 などを、横通しで動かす組織戦略のことを言います。 縦軸の機能単位の仕事と、横軸の製品型式や顧客業界別営業活動などは、 大企業では専任化、中堅中小企業では兼任化で、行われることが一般的です。 事例の多い製品設計のマトリクス組織化では、縦軸に機能単位 (ユニットやアッシー)をとり、横軸に製品型式をとり、特定の機能部位は、 その部位を担当する設計者や設計グループが、全ての製品型式を、横通しにして 設計するやり方が、増えてきております。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

ビジネスの世界では、会社が生き残れるかどうかを左右するのは 「強みを強化する戦略」を繰り出せるかが重要と言えます。 強みの強化には、消耗型・排他型・増殖型の3つがあり、自社の強みを 強化する戦略は、増殖型に多く存在します。反対に弱みの強化は防衛手段 としては使えても、勝敗を左右する、攻撃の決定打とはなりません。 そこで、多くの経営者や取締役員などが、強みの強化を図ろうと するのですが、いざという時になって「当社の強みは何だろう」と 迷ってしまう姿を良くお見かけします。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

「質先・量後」は、物事の基本中の基本です。 質的な完成があって、はじめて量的な確立や拡大が出来るのです。 皆さん判っておられるのに、なかなか出来ていないのが、この部分です。 以前も、いくら新製品を出してもヒットしないメーカーで、ヒット商品を 出す方法についての講座をする機会がありお伺いしました。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

企業経営において、どのような戦略を選ぶかは、事業の成否を 大きく左右します。 その戦略には、実は「5つの基本形態」があるのをご存じでしょうか。 それが「攻・守・創・退・養(こう・しゅ・そう・たい・よう)」 という考え方です。 これは、経営者が状況に応じて選ぶべき5つの戦略スタイルを表したもので、 優れた経営者ほどこれらを巧みに使い分けています。 今回は、この「戦略の五態」についてご紹介します。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

当記事は、技術戦略のポイントについて解説している 「改革の羅針Vol.2」です。 技術畑を歩む人が、マーケティング戦略を学ぶ機会は 意外と少ないものです。 ここでは、重要と思われる5項目に絞って、 戦略のエッセンスを示してみました。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

人生は、「努力×才能×運」で決まります。どんなに努力し、どんなに 才能があっても、運が悪ければ花が咲きません。 よく「運は自分で開くもの」といわれますが、「どうすればいいのか」という 点については、ハッキリした考えが持てないものです。人生には、海図も無く、 月も無く、陸地も見えず、暗闇の大海原を、激しい嵐と潮流に流されながら、 船を進める時があります。 ふと嵐が息を継ぐ瞬間に、夜空に見え隠れする星たちのささやきを聞き、 進むべき航路を取りもどす、そんな時に参考となる話をしてまいります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

苦労して成功された経営者の方と話をすると、「金は追いかけると 逃げて行く」とよく仰られます。 「売り上げが足りない、このままいくと資金繰りがつかなくなる。」という 状況になった時、顧客リストを眺めて「ここで幾ら、ここで幾ら、とにかく 注文をとってこよう」と言う考えに陥ってしまいます。 しかし、これをし始めた会社は、頑張っても、頑張っても、お金が 逃げて行ってしまうのです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。

「天時不如地利、地利不如人和」 (天の時は地の利には及ばない、地の利は人の和には及ばない) 孟子の中にある、有名な言葉です。 「天の時」は「地の利」には及ばず、「地の利」は「人の和」には及ばない 事を成すには、「天・地・人」の3つを揃えることが大事ですが、 「人の和」が最も大事であると、孟子は言っているのです。 経営の世界で例えると、「天の時」とは、事業を始めるタイミングのことです。 例えば、高齢化人口が増加する時に合わせて、特別養護施設を建設し、 事業を開始するといったことです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。