更新日： 集計期間:2026年09月16日～2026年10月13日
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AIを導入するだけでは企業は変わらない。人が育てば、組織は変わる
生成AIをはじめとするAI技術の導入が進む一方、ツールを導入しただけでは組織変革につながらないケースもあります。重要なのは、AI導入を経営課題、業務改革、人材育成と結びつけることです。AIを何に使うのかではなく、「AIによってどの経営課題を解決するのか」という視点が求められます。 「人と組織の未来研究会」では、経営トップ経験者や異業種の経営層らとの対話を通じ、自社の経営課題について問い、考えます。AIが答えを出す時代だからこそ、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営人材の育成を目指します。
研修を「学んで終わり」にしない。自社の経営課題について自ら問いを立てていく
経営幹部研修を実施しても「行動が変わらない」「自社の課題解決につながらない」といったケースがあります。経営幹部の育成で重要なのは、知識を増やすだけではなく、自社の経営課題について自ら問いを立て、考え、判断し、具体的な行動へつなげる力を身に付けることです。 「人と組織の未来研究会」では、経営トップ経験者や異業種の経営層らとの対話を通じて、自社の課題を客観的に見つめ直しブラッシュアップさせます。いわゆる詰め込み型の研修ではなく、対話を通じた実践型の経営人材育成を目指します。
キーワード： OPPA 論 教育評価 自己評価 理論と実践の融合 学習・授業改善 非認知能力 主体的に学習に取り組む態度
私の専門は「自己評価」です。具体的には一枚ポートフォリオ評価（One Page Portfolio Assessment：OPPA）論を中心に研究しています。ここでの「自己評価」とは、学びにより自己の概念や考え方がどのように変わったのかを自覚することを指します。自己評価は「（今日の学習は）よかった、悪かった」というような情意面の変容に注目することが多いのですが、私の研究では認知面（思考、判断など）に注目しています。 最近は「教師の教育観」の変容に注目しています。教育観とは、「教育とは何か」、「学ぶとは何か」といった教育の本質に関わる考え方を指します。物事の本質について「自己評価」により改めて問い直すことで、考え方の変容が促され、改善に必要な要素が明らかになることがわかっています。さらに、これが日本人が持ちにくいとされる「自尊感情」や「自己肯定感」といった非認知能力の育成に効果があることが明らかになりつつあります。
実践的なAI教育を受けた、ハイレベルなAI特化型人材紹介サービス
スキルアップAIでは、JDLA（日本ディープラーニング協会）認定プログラムの第1号として、国内初の体系的なAI教育プログラムを提供しています。 これまでに約500名のE資格合格者を輩出するなど、専門的なAIスキルを身に付けた人材の育成に尽力してきました。 弊社の講座を受講いただいた累計5,000人以上の受講者データベースから、継続的に学習されている優秀層の人材を中心に厳選してご紹介します。 【AI特化型人材紹介サービス-3つの特長】 ■高レベルなAI人材を厳選紹介 ■企業ごとにフィットしたAI人材選定 ■各社に合わせた研修の内製化を支援 ※詳細は、下記ボタンよりお気軽にお問い合わせください。
業務ナレッジを共有・継承するためのデータモニタリング！レガシーシステムを取り巻く現状をお示しします。【教育研修カリキュラム】
導入から20年を超えた古い業務システムは、レガシーシステムと呼ばれ、 DX(デジタルトランスフォーメーション)の推進を阻害する大きな要因 とされています。 レガシーシステムは古いプログラミング言語で書かれていることに加え、 システム全体を把握している人やシステムそのものを保守してきた システムエンジニアの多くが2025年までに定年を迎えるなど、第一線を 離れることになり、その対応に苦慮している企業は少なくありません。 本稿では、先送りしてきたレガシーシステムの対応、特に業務仕様の可視化と共有をどうすべきかお悩みの方々に向けて、業務ナレッジ継承のためのモデリングと有効性について、その概要をお示しいたします。 私たちは、データモデリングによって「業務を可視化することの本質」を知り、「で業務改善箇所を見つける“着眼点”」を身に付けることをゴールとした教育研修コースをご用意しております。 ぜひデータ総研の教育研修カリキュラムをご活用ください。 ※コラムの詳細内容は、掲載カタログより閲覧いただけます。 詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
「リーダーのための4つの本質的な役割」 エンゲージメントを強化し、メンバーひとり一人がクリエイティブに躍動するチームを創り出す
【特徴】 変化が非常にめまぐるしいときでも、成功への道を大きく切り開くリーダーの4 つの役割があります。 1. 信頼を呼び起こす：他の人がつき従う信頼できるリーダー、人格と能力を兼ね備えたリーダーになることです。 2. ビジョンを創り出す：チームの目標とその目標の達成方法を明確に定義することです。 3. 戦略を実行する：規律あるプロセスを使用して、他者と協力し他者の力によって継続的に成果を出すことです。 4. コーチングにより可能性を引き出す：各チームメンバーの能力を引き出して、パフォーマンスを高め、問題を解決し、チームメンバーのキャリアを開発することです。 【解決する課題】 ・リーダーとメンバー、メンバー同士の信頼が足りない ・明確なビジョンや戦略がない ・実行の優先順位がつけられない ・メンバーの才能や可能性が十分に活用されていない ・その結果、十分な事業成果に結びついていない。
エラー対策、新人教育の効率化、技能標準化への取り組みに！現状を見える化・データ化する「日本ブランドのアイトラッキンググラス」
「ものづくり現場の改善 事例」 国内１００以上の導入実績の中から、３つの活用例をご紹介。 人の視線を見える化するアイトラッカー"Eye Tracking Core+"は、 作業者の"視野・視点・音声"をリアルタイムで可視化する、メガネ型のウェアラブルです。 ～活用例～ ●半導体製造：現場で作業者がアイトラッカーを装着し、遠隔地では教育者が そのデータ（視野・視点・音声）をモニタリング、作業支援。 ●自動車部品製造：熟練技能者の一連作業を記録し、動画マニュアル化。 ●鉄鋼/関連加工：新人/中堅/熟練など、それぞれの作業データを視点を中心に時間や順番、回数などで細かく分析。 ～効果～ ●作業が可視化できたことで、的確な指導に繋がり人材育成の効率化を実現 ●遠隔地からでもリアルな作業内容が確認できたことで、大幅なミス削減を実現 ●数値で具体的な作業分析ができたことで、技能の標準化とナレッジマネジメントを実現 この他、製造業や研究機関、一次産業や医療分野など幅広い実績！ オンライン又は現地での実機デモも可能♪ ※詳細はお問い合わせまたは資料をダウンロード下さいませ。
ヤル気を起こす中小製造業人材育成の効果的な進め方＜人材育成3つのテーマと階層別教育の進め方＞
「教育のしくみが体系化されていない」「若手人材が育たない」 「管理者の教育スキルが不足している」 そのような悪循環を断ち切るためにはどうすれば良いか？ 特に、中小製造業では他社との差別化を図るためには、固有の技術や、質の高いサービスを提供していく必要がある。 技術力やサービス力を高めていくためには、まず「人で差別化を図る」ことが必要になってくる。 確かに中小企業にとって、社員教育に時間とお金をかけるのは困難が伴う。 しかし、中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」ことで、生産性向上、利益向上を図っていく以外に、生き残る道はない。 人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うものではなく、「会社の将来を見据えて、３年後、５年後に こうなりたいというビジョンを描き、そのため、こんな人材が必要で、いつまでにこんな能力を身につけて欲しい」 という会社の目標に沿って進められるべき重要事項である。 以上の事から、場当たり的な教育から、しっかりと目的意識をもって長期戦略による教育訓練のしくみを構築するため 出来るところから始められるよう、その手順を解説する
暮らし満足度向上応援集団
ホテル業界の顧客対応では、お客様の満足度向上が重要です。お客様の多様なニーズに応え、快適な滞在を提供することが求められます。株式会社豊島屋の製品は、お客様の満足度向上に貢献します。 【活用シーン】 ・宿泊客へのサービス提供 ・レストランでの食事提供 ・お土産品の販売 【導入の効果】 ・顧客満足度の向上 ・リピーターの増加 ・ホテルのブランドイメージ向上
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
金融業界では、変化の速い市場環境や複雑化するリスクに対応するため、高度な経営判断力が求められます。特に、AIが進化する現代においては、自ら問いを立て、的確な判断を下し、組織を動かす力が不可欠です。不十分な経営判断は、リスク管理の甘さや組織の硬直化を招き、競争力の低下につながる可能性があります。 「人と組織の未来研究会」は、経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部を対象とした少人数制・全4回の実践型プログラムです。 【活用シーン】 ・金融機関における経営戦略の策定 ・リスク管理体制の強化 ・組織変革の推進 ・次世代リーダーの育成 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的な改革構想の創出 ・異業種経営層とのネットワーク構築
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
農業分野では、気候変動や市場の変動に対応し、持続的な生産と収益性を確保するために、的確な経営判断と組織の適応力が求められます。特に、収穫予測の精度向上や、変化に強い組織体制の構築は、安定した事業運営に不可欠です。AIが「答え」を出す時代に、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が、農業経営の未来を切り拓きます。 「人と組織の未来研究会」は、経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部を対象とした少人数制・全4回の実践型プログラムです。経営トップ経験者や異業種の経営層らと同じ円卓を囲み、自社の経営課題について対話。「聞く」だけではなく、「問い、考え、対話する」ことで経営判断力を磨き、自社改革の構想へつなげます。 【活用シーン】 ・気候変動による収穫量の変動への対応策検討 ・市場ニーズの変化に合わせた生産計画の見直し ・AIを活用した収穫予測精度の向上に向けた経営戦略策定 ・組織全体の変化対応力強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
不動産業界では、物件評価の精度向上や、市場変動への迅速な対応が求められます。特に、AIが進化する現代においては、データ分析能力に加え、自ら課題を発見し、的確な判断を下し、組織を動かす経営力が重要となります。物件評価の精度を高め、事業戦略を推進するためには、経営層の判断力向上が不可欠です。 「人と組織の未来研究会」は、経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部を対象とした少人数制・全4回の実践型プログラムです。経営トップ経験者や異業種の経営層らと同じ円卓を囲み、自社の経営課題について対話することで、経営判断力を磨き、自社改革の構想へつなげます。 【活用シーン】 ・物件評価における意思決定の精度向上 ・市場変動に対応するための経営戦略立案 ・組織全体の経営判断力の底上げ ・後継者育成における実践的な学び 【導入の効果】 ・客観的な視点からの自社課題の発見 ・経営トップ経験者からの実践的なアドバイス ・異業種経営層とのネットワーク構築 ・自社に即した改革構想の具体化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
小売業界では、変化の速い市場環境に対応し、顧客体験を向上させるための経営判断力が求められます。特に、テクノロジーの進化や消費者のニーズ多様化に対応するためには、自ら問いを立て、状況を分析し、組織を動かす力が不可欠です。当研究会は、こうした経営課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営判断力の向上と組織改革の実現を支援します。 【活用シーン】 ・顧客体験向上のための戦略立案 ・変化する市場への対応力強化 ・組織全体の変革推進 ・次世代リーダーの育成 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題解決への糸口発見 ・組織改革の具体的な構想策定 ・異業種経営層とのネットワーク構築
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
教育業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
コンサルティング業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
流通・物流業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。サプライチェーンの最適化や効率化が求められる中で、従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
金融業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。リスク管理の観点からも、的確な経営判断は組織の安定に不可欠です。従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
医療・ヘルスケア業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。診断支援の高度化や、データに基づいた意思決定が求められる中で、従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
農業分野では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。生産性向上や競争力強化のためには、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革が不可欠です。従来の教育手法だけでは、これらの課題に対応することが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
建設業界では、現場の安全管理を徹底しつつ、変化する経営環境に対応できる人材育成が求められます。特に、AI技術の進展や多様化するリスクに対応するためには、自ら課題を発見し、的確な判断を下し、組織を率いる力が不可欠です。安全管理体制の強化や、将来的な事業継続のためにも、経営層の判断力向上が重要となります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営判断力の向上と組織改革の実現を支援します。 【活用シーン】 ・建設現場における安全管理体制の強化 ・AI時代に対応した経営戦略の策定 ・後継者育成における経営判断力の向上 ・組織全体の改革構想の立案 【導入の効果】 ・経営トップ経験者との対話による、自社課題への示唆獲得 ・異業種経営層との交流による、新たな視点の獲得 ・実践的なプログラムを通じた、経営判断力の向上 ・自社改革に向けた具体的な構想の具現化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
小売業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。従来の教育手法だけでは、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
医療業界では、AIを活用した診断支援が進む一方で、変化に対応し、組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機関の発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機関の持続的な成長と質の高い医療提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
医療業界では、AIを活用した診断支援が進む一方で、変化に対応し、組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機関の発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機関の持続的な成長と質の高い医療提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
医療機器メーカー業界では、AIを活用した診断支援技術が進む一方で、変化に対応し、製品開発革新を推進する組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機器メーカーの発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機器メーカーの持続的な成長と質の高い製品提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
医療機器メーカー業界では、AIを活用した診断支援技術が進む一方で、変化に対応し、製品開発革新を推進する組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機器メーカーの発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機器メーカーの持続的な成長と質の高い製品提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
介護施設業界では、AIを活用した業務効率化が進む一方で、変化に対応し、組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、専門知識を持つ現場スタッフが、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の施設運営の発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における施設の持続的な成長と質の高いサービス提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI導入・活用における組織戦略の策定 ・現場スタッフのリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。事業計画策定力を磨き、組織改革につなげる全4回
再生医療業界では、AIを活用した診断支援が進む一方で、変化に対応し、組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機関の発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機関の持続的な成長と質の高い医療提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。事業計画策定力を磨き、組織改革につなげる全4回
再生医療業界では、AIを活用した診断支援が進む一方で、変化に対応し、組織を率いる経営人材の育成が求められています。特に、高度な専門知識を持つ医療従事者が、最新技術を理解し、組織全体の戦略を立案・実行していく能力は、今後の医療機関の発展に不可欠です。自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力は、AI時代における医療機関の持続的な成長と質の高い医療提供のために重要となります。 【活用シーン】 ・AI診断支援システムの導入・活用における組織戦略の策定 ・医療従事者のリスキリング・アップスキリング計画 ・変化する医療制度への対応と組織改革 ・経営層の意思決定能力向上 【導入の効果】 ・AI時代に対応できる経営判断力の向上 ・自社課題に基づいた具体的な改革構想の策定 ・異業種経営層との対話による新たな視点の獲得 ・組織全体の変革推進力の強化
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
建設業界では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。安全管理の徹底や、複雑化するプロジェクトの推進には、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革が不可欠です。従来の教育手法だけでは、こうした実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革につなげることが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
元経営トップと自社課題を議論。経営判断力を磨き、組織改革につなげる全4回
印刷・同関連業では、変化の激しい時代に対応できる人材育成が求められます。特に、AI時代においては、自ら問いを立て、判断し、組織を動かす経営力が重要視されています。生産性向上や競争力強化のためには、実践的な経営判断力の育成や、組織全体の改革が不可欠です。従来の教育手法だけでは、これらの課題に対応することが難しい場合があります。当研究会は、こうした課題に対し、実践的な学びと対話を通じて、経営人材の育成を支援します。 【活用シーン】 ・経営者、後継者、役員、部門責任者、次世代幹部の育成 ・自社の経営課題に関する個別学習 ・異業種の経営層との対話を通じた学び ・組織改革の構想策定 【導入の効果】 ・経営判断力の向上 ・自社課題への具体的なアプローチ発見 ・組織改革に向けた実践的な構想策定 ・社外の壁打ち相手との対話による気づき
