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■経営計画書とは 経営計画書とは、企業が計画的にシステマティックに経営を推進し、 目的・目標とする成果を収めやすくするための絶対的手段である。 経営基盤には押えるべき観点が二つある。一つは経営要素であり、人・物・金・管理である。もう一つは経営機能であり、経営部門・営業部門・製造部門・総務経理部門の各機能である。 この経営要素と経営機能を今年１年間どのような方向性に、どのように走らせるかを示す方策が経営計画書である。 ■経営における方針の位置づけ 経営における方針の位置づけは組織集団を同じ方向に向かせる下記の原則でいうと４番目に位置する 〇経営理念 〇中期ビジョン 〇構造形成戦略 〇方針 〇商材戦略 〇戦術 〇戦闘 しかし、 〇将来に対して（理念から構造形成戦略） 〇今年に対して（商材戦略から戦闘）の扇の要である。つまり方針が無ければ将来と今年単年度を結ぶ機能が無い事になり会社、社員は迷ってしまうので、経営運営上、最重要である。
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戦術とは人を動かす方策を決めて周知徹底させる事 戦術とは人を動かす方策でありポイントはマネジメントとHOW TOです。マネジメントの本質は、決めた事を決めた通りにやらせていく事。 HOW TOはノウハウであり、仕事の標準化。組織は人が動かします。人が組織を動かしやすくする為には、やるべきことをパターン化する事。やるべき事のパターンを決めないから習慣化できにくい。 そのやるべき事をパターン化する代表的な経営施策が経営計画書や業績検討です。 目標が決まるとどのような方法で実践するかを考え計画を作ります。目標に向けての具体的な道順・手順・段取り・方法を周知徹底させる段階で 〇やり方がよくわからない 〇やった事がない等色々な問題が出る。 やり方をキチンと教えていく事も含めた周知徹底である。中小企業の業務の問題点は標準化である。平たく言うと出来る人と出来ない人を作らない事である。業績の上がらない会社・部門は計画だけ作り、訓練せずにぶっつけ本番で勝負するから負ける確率が高くなる。 それを踏まえ、誰が何をいつまでにどういう方法でやるのかを５Ｗ２Ｈ形式にて役割分担を図る。
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それは能力がないのではなく、経験した事がないだけ。 中小企業のマネージメントスタイルはプレイングマネージャーであり、 現場の仕事をやりながら、マネージメントを行う事である。サッカーで例えると グラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の作戦展開を考える人ですが、 現実的にサッカーの世界には誰もプレイングマネージャーはいない。 中小企業の社員は現場の仕事ができるようになると、マネージャーになる。 最初からマネージメントが出来そうな人を抜擢することはない。 そして、日本の義務教育ではマネージメントのカリキュラムはない。 必然的に学生時代にクラブ活動のキャプテンをやれば体験の中から方法を覚えるが、 ごく僅かな人しか体験出来ない。つまり、多くの部門長がマネージメントを執りなさいと 言われてからぶっつけ本番でやっているのが実態である。 大手企業は役職の昇格に伴い、様々な研修を受けて、準備に備える。 自動車免許で考えると、仮免許を取ってマネージメントに挑戦するが、中小企業に そんな余裕はなくぶっつけ本番で初めてマネージメントを経験するわけだから、 上手くいかないのが当然である。
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中小企業には余裕はなく、成長し社内に歪みが出て待ったなしの状態で 人財育成に手を打つからである。中小企業の成長は経営者の成長スピードに 比例するが、社員の成長スピードには比例しない。 従来の育成パターンは、部門長をやらせて、出来なければ教育させる等の 措置をとるが、本来その時点で遅い事に気づかねばならない。会社の規模が 5億から10億、10億から30億、30億から50億、50億から100億を目指すときには 組織運営のギアをチェンジしなければならない。 企業の規模対応とは、人間でみると、小学生には小学生の生活習慣・骨格に 合わせた食べ物・洋服があり、中学生には中学生の生活習慣・骨格に合わせた 食べ物・洋服がある。いくら同じ食べ物でも小学生が育ち盛りの中学生の量は 必要ない。それと同じように、会社も企業の規模に応じた対策を講じないと 健全なる運営が出来ず、至る所からほころびが出始める。 何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められるこの段階では会社内に ギャップ現象が多発する。
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いくら素晴らしい物を作っても、勝たなければ意味がない。 中小企業が素晴らしい技術、製品を開発する事はたくさんあるが、 いくらいい技術、製品を作っても、自分たちが戦う土俵を間違えると ノウハウだけを盗まれ、弾き飛ばされる。 戦う土俵＝勝てる場所を見定めないとまずい戦い方になる。クジラという 大きな生物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに 波に飲み込まれる。小さな水たまりで我が物顔で振舞う方がよい。濁った 水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。これが戦い方であり、勝てる土俵で 勝つ事が原則である。 マーケットサイズの視点でニッチ分野・すき間分野を考えると、現在のニッチ分野・ すき間市場規模は30億円と変化している。ある超大手企業グループは新規事業展開に おいて3年間で年商30億に満たないものは、撤退する事が新規進出の基準になっており、 逆にみると年商30億未満マーケットには、出てこない意味でもある。因みに商品開発で 有名な小林製薬は10億市場で勝てる商品を開発しています。
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10年以上創業している企業には、必ず固有技術がある。あるから10年操業できている。 その固有技術の視点は、 ●ものを生産するための技術 ●サービスを生み出すための技術 ●個々の分野での特有の技術 ●中核となる技術 戦い方は、「弱みを克服する戦いはマイナスをゼロベースにする戦い」と 「強みを磨いて行く戦いはプラスの積み上げができる戦い」があるが、 基本は強みを伸ばす戦いの方が成果は出しやすい。 その戦い方のキーポイントになるのが固有技術です。 ●どこにもない・出来ない固有技術 ●他社にも在るがずば抜けている・優れている固有技術を見つける事は、 戦略構築の一つの方法です。 固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、その固有技術の数が多いほど 戦いに勝てる条件を作れる。
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経営は良い時もあれば悪い時もある。 中期計画の実行に当り、上手くいかない状態も想定しておくべきである。 仮に、悪い状況になって引き際を考えるのではタイミングを逸するケースがよくある。 最初に「どういう状況になったら引くのか、止めるのか、どのぐらいにセーブするか」の 基準を決めていただきたい。どうしても人間は不思議なもので、あと少しこれが 上手くいけばとか、あのお客様さえ開拓できればと変化していく事を願望的に思う。 ただ、その願望にすがる間に経営はバランスを崩す。最初に実行停止の基準というものを 設ける事が大切である。 ◎失敗事態の初期サイン ◎失敗事態の抑制方法 ◎失敗事態の退去方法 又、違う視点で見るとその戦略を展開する時に「発生する副作用と懸念される損失」を 考える事も必要。人間は習慣の動物である。新しい事をやろうとする時には ノーという発想が多い。それをいかに払拭していくかである。 この場合は、◎阻害要因の検討 ◎克服手段を検討しておく事がポイントになる。
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安定期を迎えると、企業は3つのパターンに分れる。安定期の次は 全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を 突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の3つのパターンである。 ■停滞・衰退期 安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐに マンネリになる。マンネリとは、3年間やる事が変わらない事である。 そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、 少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、 大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が3％、4％、落ちると、一気に 赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、 衰退期に入る事をご理解していただきたい。 ■微成長期 微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している 事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、 何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、 10億の壁を突破出来ない。
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■膨張成長期 膨張成長期とは10億の壁を突破し、30億を目指す会社である。 経営者のパワーを中心に、多面的な展開を積極的に進める。 この多面的な展開は営業所、店舗、エリアの拡大である。 だから必然的に、グロスの売上は増える。しかし10億から30億に 伸ばす時は、会社の中身が伴わない事が多い。どうしても、 成長期の前に『膨張』傾向が付く。 30億を目指すケースは、将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので 『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定さもあるが、 反面、会社としての勢いもある。今読みになっている社長が、 『自分の会社は今8億で、何とか10億を突破したい』と思われるなら、 やはり経営者として、経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない。
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■拡大成長期 これは多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により 拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、 多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。 多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると 完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が 常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を 伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。 だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。 つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも 体質が弱い』事が多い。 そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を 突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、 うまく回らない。それとこの規模の特長は色々な事の『旧』と『新』の ぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、 その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
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チームの業績は上がらないようにできている。 この事実を理解するとリーダーシップ・マネージメントで業績を上げる事の 意味が見え始めてきます。中小企業は、毎月のルーチンワーク以外に 何もしないと利益が出ない構造になっており、業績の差額対策を考えないと 目標達成はできません。 業績作りには活動と管理の両輪が必要。活動とは営業活動、生産活動であり、 売上・利益を確保する為の活動。それに対し、管理とは本来あるべき姿から 逸脱していないかを確認していく作業。不思議と活動は放りぱなしにすると 売上・粗利益率・利益・生産性・資金等は自然と減ります。 反面、管理は放りぱなしにすると経費・売掛金・在庫等は自然と増える。 つまり、集団をコントロールしないと活動は自己判断で好きなようにやるし、 管理は面倒くさいから放りぱなしとなる事が多い。つまり、人・チームに コントロールされた活動と管理の機能を入れないと業績は上がらないように 出来ています。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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損益計算書は1年単位の数値であるが、貸借対照表はある時点での金の 流れを表すものであり、決算月を選定する上においては損益計算書より 考慮するウエイトは高い。 特に考えねばならないのが、流動資産合計と流動負債合計のバランスであり、 流動資産合計＞流動負債合計の状態が最大になる時が一番良い。 しかし、流動資産合計の中身も問われるので 1.仕入れ 2.在庫 3.売上 4.売掛金 5.現預金の流れで、最悪なのが 2.在庫が1年を通して最高額に 到達する時、最高に良いのが 5.現預金が一番多い時に決算を組む事である。 貸借対照表は1年間12ヶ月の中で、ある時点での金の流れを表すか であるから、自社にとって最高状態時の金の流れを表すべきである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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30年の経営コンサルタント活動を通じて、会社経営に必要な絶対的法則が ある事をいくつか発見しましたが、その内の一つに社長が社員と一体一で 触れ合う時間が長い会社は必ず成長するがある。社長が社員と一体一で 触れ合うとは、個人面談であったり、営業・現場動向や社長からの 教育の事である。 先日、ある会社の経営計画発表会に参加させていただいた。16年前に 経営計画発表会を始めた当時、社員数60名の会社が 現在は、250名 までの規模に成長されている。 今回、16年前に初めて発表会を行った会場で、16年ぶりに原点に戻る形 で発表会を行われた。16年前は主役が社長のみで王将と歩の経営。 今回の発表会は、幾人も主役(幹部)がいて、堂々とした発表内容、 そしてその成長した陣営。社長を始め、幹部・社員の皆様の努力で 大きく成長された。 この会社の社長も社員との触れ合いを大切にされ、その時間をつくり、 土日関係なく、社員に対し、勉強会を開いたりされている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
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企業の創業期には、現在のようなお客様・関係先・設備・信用のれん、 そして社員は存在しない。 つまり、人・物・金・実績・信用なしの「ナイナイづくし」からのスタート するのが、古今東西、創業期の共通点である。その中で、唯持ち得たのは 「何とかお客様に喜ばれよう」「一途に一生懸命に頑張ろう」とする 「頑張リズム」だけである。それが、熱意・誠意となって工夫しながら、 様々な難局を乗り越えて、現在の姿に成長発展してきた。 又、バトンを受けた企業は先代から語り継がれた家訓・商訓・教えを大切に 受け継いでいく。そうした創業の精神は時を経ても常に正しく、創業の精神 を忘れ果てた頃から会社は方向を見失い、種々様々な経営問題が発生する。 創業時の苦労・エピソードは、現在の社員は知らない事が多く、現在の 会社の姿・内容を作った原点を知ることは非常に重要である。 歩みを知る事は経営者の価値観・企業観・人生観を理解する事であり、 企業人・職業人としての価値観の統一につながる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
毎月の賃金を考えるうえで切っても切り離せない、諸手当について解説！
毎月の賃金を大きく分けると、基本給と諸手当に整理されます。 基本給とは、主に役割責任や実力などの「仕事の質」の要素に応じて 決定するもので、所定労働時間に対応する固定給の中心と位置づけられます。 それに対して諸手当は、賃金の変動的な問題や一部の従業員だけの問題を 受け止め、基本給を補完する重要な機能を持っています。 具体的には、基本給がカバーしきれない「仕事の量・種類・場所」、 「生活条件」という4つの要素を賃金に反映するためのものです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
