経営コンサルタントのメーカーや取扱い企業、製品情報、参考価格、ランキングをまとめています。
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経営コンサルタント - メーカー・企業と製品の一覧

経営コンサルタントの製品一覧

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【コラム】創業精神を伝える1 創業の精神は常に正しい

コラム記事をご紹介します

企業の創業期には、現在のようなお客様・関係先・設備・信用のれん、 そして社員は存在しない。 つまり、人・物・金・実績・信用なしの「ナイナイづくし」からのスタート するのが、古今東西、創業期の共通点である。その中で、唯持ち得たのは 「何とかお客様に喜ばれよう」「一途に一生懸命に頑張ろう」とする 「頑張リズム」だけである。それが、熱意・誠意となって工夫しながら、 様々な難局を乗り越えて、現在の姿に成長発展してきた。 又、バトンを受けた企業は先代から語り継がれた家訓・商訓・教えを大切に 受け継いでいく。そうした創業の精神は時を経ても常に正しく、創業の精神 を忘れ果てた頃から会社は方向を見失い、種々様々な経営問題が発生する。 創業時の苦労・エピソードは、現在の社員は知らない事が多く、現在の 会社の姿・内容を作った原点を知ることは非常に重要である。 歩みを知る事は経営者の価値観・企業観・人生観を理解する事であり、 企業人・職業人としての価値観の統一につながる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【人材マネジメント方程式】諸手当の役割

毎月の賃金を考えるうえで切っても切り離せない、諸手当について解説!

毎月の賃金を大きく分けると、基本給と諸手当に整理されます。 基本給とは、主に役割責任や実力などの「仕事の質」の要素に応じて 決定するもので、所定労働時間に対応する固定給の中心と位置づけられます。 それに対して諸手当は、賃金の変動的な問題や一部の従業員だけの問題を 受け止め、基本給を補完する重要な機能を持っています。 具体的には、基本給がカバーしきれない「仕事の量・種類・場所」、 「生活条件」という4つの要素を賃金に反映するためのものです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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【コラム】➂生き様を賭ける中小企業の社長

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あるI社長は若いが、必死になって恥を忍んで、体当たりして倒産を免れた。 どうしても決済資金として1000万足りない。 政府系金融機関に頼みにいくが、その当時の貸し渋りで全く相手にしてくれない。 明日、倒産かと思いがめぐる中、全く面識もない地元選出の代議士に連絡を取ろうとふと思いついた。直ぐに連絡をとり、秘書にあって窮状と貸し渋りの現状を訴え、理解してもらい、何とかピンチを脱した。 あるB社長は民事再生法の適用を受けた。民事再生法の適用を受けると金融機関からの借入は出来ない。常に現金で回していかねばならない非常に経営としては厳しい運営方法を強いられる。 社長は恥も外聞も投げ捨てるだけはなく、性格を全く変えた。どんな仕事でも取る、どんな小さな繋がりでも仕事を取る鬼になった。 あれから6年経ち、B社長から連絡があった。涙ながらに民事再生企業の終了を裁判所から認められたと本当に嬉しそうに話をされていた。 小さくとも自立して企業運営を行い、 そこに参画(自ら考え、動き、責任を取る)している事を誇りと感じてもらいたい。更に自社の素晴らしさを社員に・家族に伝えていただければと強く思う。

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【コラム】➃-➀中小企業の社長は人種 人種になる背景

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こんな事も出来ないのか!そんな事もわからないのか! 中小企業の経営者は幾度、苦虫をつぶした気持ちになっただろうか? 『肌感覚と常識感覚の違い』を頭と心で埋めるのに時間がかかる。 肌感覚とは現場での出来事であり、常識感覚とは育ってきた環境から作られた価値観である。 この違いに経営者は悩まされる。 多くの社長は自分の地の性格はNO2向きだと答えられる。 しかし自分が好きでなった創業者・ならざるを得ない状況でなった経営者・継承しなければならなくなった2代目等 いずれにしても現在経営者である事には変らない。 中小企業は人・物・金・管理なしのナイナイ尽くしのバラバラ組織態である。 しかしこのような特徴を持つ組織をまとめていくから、中小企業の社長は『共通した人種』となる。上記の特徴を持つ中小企業を20年、30年まとめれば必然的に中小企業経営者として共通する人種になってしまう。

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【コラム】➇-➀中小企業の病気 仕事の委譲

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中小企業の経営者は、社員に仕事を任せられない。 組織運営とは、人を使って業績を上げることである。言い換えれば、部下をうまく動かして、結果を出させることだ。 だが、今まで一人で各部門を取り仕切ってきた社長にとって、部門・業務を完全に人に任せることには大きな抵抗があるし、心配もある。 しかし健全な意味で会社を成長させようと考えるなら、会社の舵取り方法を変えなければならない。 権限を委譲するような組織運営に変えることが必要である。ただ、ここで誤解してほしくないのだが、任せることがすべて正しいと言っているわけではない。 何でも自分がやらないと気が済まない社長は、 それでもいい。会社を大きくしなければいいのだ。 これも会社としての一つのあり方である。

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【コラム】➇-⓶小企業の病気 基本動作ができない

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また、多くの会社で見受けられる問題として 「基本動作」ができていないことがある。 朝起きたら「おはようございます―」と挨拶をする、 散らかしたら片づける、 このような組織人としてやらねばならない当たり前のことが基本動作である。息を吸ったら吐くように自然に基本動作ができないと、組織人にはなれない。特にできていないのが、報告・連絡・相談と指示・命令である。 指示・命令ができないことは深刻で、人を動かす基本動作ができないことは、現場に混乱をきたす。また、決めごとを守るという基本動作もできていない。守らないこと自体が習慣になっている。 決めたことをキチンとやる習慣がないと、どんな新しいことをやろうとしてもムダである。

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【コラム】➇-➂組織集団を統一させる原則

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中期ビジョンは会社の未来に息吹を入れる役割 会社の未来に息吹を入れる事がビジョン。 会社の未来に息吹を入れるとは、会社に夢を持たせる事で、社長、役員、幹部がビジョンをつくり、社員に語りかけ、全社員で実行します。 自分達の会社やお店をどのようにしていきたいのか。これを明確にしていく事が大切です。 3年後・5年後・10年後に外部環境変化・内部資源の実態に応じ、 ◎どのような会社を創りたいのか? ◎どういう事業をやっていきたいのか? ◎どのような機能を持たせたいのか? 結果として規模的要素の売上高、 従業員数等はどうなるのかを構築していきます。 ビジョンとは夢・意志であり、作るものである。会社が経営者の企業観・経営理念に基づき、どうなりたいのかである。 〇社長にとってはどのような会社を創りたいのか 〇社員にとってはどのような会社で働きたいのかである。 確かに長期スパ―ンになるので、願望が強くなる。 しかしその願望は経営者の企業観・経営理念に基づき、且つ社員の仕事観・人生観にも基づいている。唯単の願望ではない。だから意味がある。

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【コラム】組織集団を統一させる原則➃

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構造形成戦略は自社の最適な場所を発見する事 最適な場所とは1番運営しやすい・利益を出しやすい規模、 方法を見つける事である。 自社が継続して栄える為には従来の当たり前の慣習を見直す時にきている。自社の経営にとって無意識の慣習を見直し、最適な場所を発見し、構造を形成する戦略を構築しなければ経営技術の差で他社との競争に敗れてしまう事になる。例えば、減少経営になってきており、いたずらに売上拡大を志向すると逆に自社の存在価値が失わる事になりかねない時代になっている経営の慣習を一回『オールノー』で見つめ直す事である。人間は習慣の動物。知らず知らずにやっている行為に対して問題意識を持てなくなる。 この経営構造形成戦略は五つから構成される。 〇人・組織戦略 〇物戦略 〇経営技術の戦略 〇資金戦略 〇リスク対応戦略である。 構造形成戦略は我が社の最適な場所、最も運営がしやすい経営の規模・方法を探求していく事である。経営の運営方法を 〇経営者ご自身の性格に合った 〇会社の体質に合った 〇自分の業種に合った最適な場所を見つける事である その為に経営の慣習をオールノーで見つめ直す事が大事になる。

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【コラム】組織集団を統一させる原則➅

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商材戦略とは目標に対する差額・ギャップを埋める対策 商材とは商いの材料であり、商材戦略とは目標を達成させる差額・ギャップ対策である。営業や製造部門のように数値目標の場合は差額対策となり、管理部門や業務部門のよう定性目標の場合はギャップ対応策をつくる戦略である。例えば、売上が去年8億で、今年は9億にしたい。 この1億足りない部分を見つけだすのが商材である。それを 〇売上でカバーするのか 〇粗利でカバーするのか 〇それともコストを下げる事によってカバーするのか 〇回転でカバーするのか等と色々なカバーの仕方がある。 会社の中に商材という言葉がある会社は、差額やギャップを埋めようとする発想がある。 大体、業績の概念は、会社によって違う。ある会社は売上高で考え、ある会社は営業利益で考えたりする。我が社の経営部門の業績、各部門の業績は何かを決めなければならない。例えば、経営部門の業績は経常収支で資金の帳尻を合わせる事、営業部門は粗利で帳尻を合わせる事等、色々な業績項目がある。いずれにしても、商いの材料をどのように創るかが、商材の戦略である。

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【コラム】新規事業の展開(2) 新規事業進出の原則は竹林方式

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竹林方式とは文字通りに竹が竹やぶとして成長していく有様を見真似たもので、 今の属している業界・業種を軸とし、関連業種・周辺を考える。 あるいは、今もっている人材・技術・販売先・建物・設備を活かせる有望事業が 考えられないか判断する。 即ち、竹林のように、何らかの関連があり、1つの根っこから根分け、 株分けした事業を展開する事。このやり方は、ローリスクであり、大きな失敗はない。 この場合の留意点は、以下の通り。 (1)得意分野、強みを活かせる分野を軸として展開する (2)遊休資産(土地・設備)、人材を活かせるか (3)進出を計画する業界は、成長業種か、ニッチ(スキ間)で大手が手を出さない分野か (4)先発か、後発なら先発している同業は収益を上げているか調査する (5)本業との相乗効果が期待される分野か (6)人材及び投資範囲はどこまで活かせるか (7)今までの事業から、土地・建物等の資産・従業員等が活かせる この竹林方式をベースに現事業を軸に上・下・横展開の可能性を探る事が中小企業の 基本となる新規事業展開であります。

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【コラム】新規事業の展開(3) 事業を軸に展開の可能性を探る事

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垂直展開での方法は、川下展開か川上展開が基本。川上・川下の基準は自社の 現在の業態から製造業に行くなら川上、小売業に行くなら川下という意味である。 また、最終エンドユーザーに近づく事も視点にはいる。 川上展開はメーカー機能・施工機能を持つ事業へ進出するケース。 必ずしも自社で設備投資をやらなくても、外注・アウトソーシングで 製造・施工機能をもち、自社企画でやる方法。代表的な企業はユニクロ。 川下展開での一般的事例は、製材業が新設住宅や増改築を請負い、住宅会社に 転換する場合(タマホーム)。川下展開はより消費者に近い分野に進出する方法である。 次に水平展開は、周辺分野・スキマ分野への進出。例えば、住宅会社・工務店が、 別部門でリフォーム分野に進出する、建材販売会社が白アリ駆除・ハウスクリーニング 分野をやる等はいずれも住宅関連の周辺分野への進出である。 水平展開のポイントは粗利益率が取れる分野(現在の本業より)。既存人材を 従来事業から引き抜きして活かせる事。手がけている業者がいない又は少ない スキマで将来性ある分野。

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【コラム】古参幹部の大量発生注意報

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■マンネリ幹部は社員に見破られる 時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。 時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。 以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化について いけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の 力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、最初はついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。 ■パワハラでしか対応できない古参幹部 しかし、仕事を覚えた社員は、その幹部から仕事で吸収するものが無くなった と感じ始めたら、その幹部への見方・対応に変化がでる。 その幹部に人間的魅力があれば、尊敬度合いは今までと変わらない。 しかし、人間的魅力がない幹部なら、幹部としてみてもらえないケースが 出てくる。このような場合の幹部は、立場を利用してパワハラ状態を行うと 古参幹部になっていく。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】会社・商品の事を知らなければ戦う集団の一員にはなれない

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誰も自分の事はよく知っている。生年月日・血液型・星座・名前の由来等を 社員に質問して答えられない社員は居ない。しかし会社の創業年月日・ 社員数・年商・歴史・メインバンク・商品のセーリングポイント等を 尋ねても、十分に答えられる社員は少ない。 「隣の芝生は青く見える」ではないが、社長が想像している以上に社員は 自社の事を知らない。 本当かと思われるなら、自社の会社案内・ホームページの中から、一度 テストを作成し、実施してみると良くその実態がわかる。唖然とする事が 多いのが実態である。 冷静に考えたら、自社の概要・自社の商品を知らずして戦いを挑もうと しているのだから、ある意味中小企業はたくましい。何も問題意識を持たずに 時間を費やすから、成長しない。この様な集団を烏合の衆という。 つまり、戦う集団の一員としては認められないのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】企業の価値判断・行動判断基準を伝える

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そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か? 1.経営理念と自社の存在価値 2.全社ビジョンの理解および納得 3.経営計画・経営目標 4.人づくりの基本方針 5.商品づくりの基本方針 6.お客様との関係づくりの基本方針 7.社内の諸システムに関する基本方針 8.判断基準となる基本的な考え方 9.人事・人材評価の基本的な考え方 10.役員・幹部に対する期待(値) トップと幹部は10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に 伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・ 行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。 それと同じことである。 会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を 多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。 そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが 幹部なのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【人材マネジメント方程式】業績連動賞与

毎月の基本給や手当の話から少し離れて、賞与についての考えをご紹介!

賞与の金額を賃金の何カ月分という形で決定している企業がまだまだ 多いようですが、これでは賞与が既得権化することを是認・助長するようなもので、 経営への参画意識を引き出す効果にも乏しく、人材マネジメントの面で 大変な損失です。 一方で、賞与が全くない企業も最近は増えているようです。 厳しい経営環境を考えればやむをえない面もありますが、一律に ゼロにするのではなく、何かしらの工夫が必要なように思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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