更新日： 集計期間:2026年08月19日～2026年09月15日
※当サイトの各ページの閲覧回数を元に算出したランキングです。
31～60 件を表示 ／ 全 61 件
「気付かせて動かす！」生産性・品質改革のさらなる一手
知らないと損！ ユニークな気付き手法による ◆◆意識改革と収益改善の実践論◆◆ ■■プログラム概要■■ １．経営者の意思が中堅・若手に伝わらないのは何故か？ ２．「気付かせて動かす！」自律経営の進め方 ３．気付き手法MAP－５ 実践ワークショップ ４．事例紹介-生産性向上と品質改革 ５．技術・技能伝承による人材育成 ６．これからのものづくり企業の方向性
基本戦略としてのマーケティングとイノベーションについて解説！
経営目標の達成のためには、人材や設備、資金などの経営資源をどこに どのように集中させるかという具体的な意思決定と、その意思決定に基づく 具体的な行動が求められます。 事業の目的・ミッションはその最も基本的なガイドラインであり、目的地に対する 地図のような役割を果たします。 ただし、地図があれば必ず目的地にたどりつけるわけではありません。 組織のメンバーが足並みを揃え、集中するためのより具体的な目標と 戦略・方法が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営トップを支える経営チームの必要性と正しい事業承継のあり方について解説！
小規模企業では、経営幹部はもちろん、経営トップ自身も生産や開発、営業などの 役割を引き受けるのが普通です。 経営トップがプレイヤーを兼ねることは、経営者として中途半端になると 非難されることもありますが、小規模企業の場合はむしろ組織が健全である 証(あかし)と言えます。 逆に、経営トップが現場にも出ず、重要顧客とも会わない、開発にも関与しないような、 将棋で言う「穴熊」社長では困ります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
賞与原資は会社の業績に連動させるべき！賞与の個人配分についての考え方をご紹介
賞与はいきなり基本給の何カ月分という決め方をするのではなく、 まず会社全体の利益に応じて全体の賞与原資を決定します。 賞与原資が決まったら、今度はそれを各個人へ貢献度に応じて配分するというように 2段階で考えるとわかりやすいのです。 賞与は本来、会社利益を社員へ配分するものですから、社員一人ひとりの 「利益に対する貢献度」に応じてきれいに配分できれば言うことはありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
組織目標を受けとめ、自主的に行動する社員一人ひとりの「自己目標管理」について解説！
自己目標管理とは、担当者が個人として目標を持ち、その進捗を自分で 追求・管理することです。 ただし、自己目標管理と言っても、個人にいきなり自分の目標を設定させるような 方法をとってはいけません。 それでは、各人が自分の頭の中で大事だと考えているものをそのまま目標に してしまいます。全員が自分の立てた目標を達成しようとして一生懸命仕事をしても、 組織の目標が達成されるとは限らず、逆に矛盾や軋轢を生む可能性もあります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営目標を共有することの必要性と、経営トップが果たすべき役割について解説！
数十人の小規模企業であっても、確実に成果をあげ市場競争を勝ち残って いくためには、明確な戦略を持つことが重要です。 小規模企業はその強みを活かし、ニッチなところを見つけ、他を寄せつけない 参入障壁を築く必要があります。機敏に市場の機会を見つけ、商品・サービスの 開発にも機動力を発揮することで一気にシェアを獲得し、競争優位を築くのです。 大企業のように経営資源を大量に投入することはできません。できるだけ小さな投入で、 できるだけ大きな成果を目指さなければなりません。そこには入念な戦略が求められ、 そのためには客観的な経営目標が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
ミドルの目標設定の考え方と、トップマネジメントを支えるミドルの役割について解説！
ミドルの日々の仕事は下から決まります。ミドルは、担当する組織の業務と そのプロセスを決め、部下に仕事を割り振り、日々のオペレーションと 部下の働きに責任を負わねばなりません。 しかし組織全体の成果に対するミドルの役割と責任は上から決まります。 ミドルの目標は、常に会社全体の成果に向かって、上向きに設定することが求められます。 ミドルは、自部門が達成すべき目標そのものを、自らの目標としなければなりません。 例えば販売部門長は、部下と分け合って設定した個人的な販売目標の数値や、 自分の担当取引先との商談だけを達成すればよいわけではありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
◆どうする？多品種少量変量対応・雇用維持・考える職場作り・コスト革命◆
今回のセミナーでは、東北で生き残る ものづくり経営について、東北出身の経験豊富な３人のコンサルタントが解説いたします。 次のような課題お持ちの経営者・経営幹部の皆様ご参加お待ちしています。★★★★１．人財育成に取り組んでいるがなかなか育たない。将来の幹部候補育成に不安を感じている。 ⇒ 『人材育成』★★★★２．管理職クラスの危機意識が低く、社内改革がなかなか進まない。 ⇒ 『マネジメント力強化』★★★★３．現状否定が出来ず、旧態依然のやり方・考え方から抜け出せない。 ⇒ 『意識改革・社内風土改革』★★★★４．多品種少量変量・厳しいコストダウン要求の対応に苦慮しており、利益の減少に歯止めが掛からない。
～技術・技能の伝承～ 今こそ国内回帰を考える
「日経ものづくり」にて連載記事を執筆中の人気コンサルタントによるセミナーです。１０月開催が満員御礼により１２月も開催決定！！
成果をあげるための仕事と人のマネジメントについて解説！
全ての仕事には必ず手順(段取り、プロセス)があります。 それはどんなに単純な仕事であっても同じです。 例えば、今から自宅でコーヒーを入れるとします。それもインスタントではなく、 ドリップ式でおいしいものを。 まずは台所に行って、ミネラルウォーターを火にかけ、コーヒー豆をひいて粉にします。 フィルターにコーヒーの粉を入れ、お湯が沸いたらお湯を注ぎます。そのお湯の 注ぎ方ひとつにも気を遣い、蒸らすようにゆっくりと入れていきます。 同時に、カップにもお湯を注いで温めておきます。 こうやって考えると、おいしいコーヒーを飲むのにもかなりの手間がかかります。 それでも自分が飲むためなら、その手間も楽しめるでしょう。 ではこれが、顧客に提供する商品の場合はどうなるでしょうか。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
実際にコンサルティング活動をさせて頂いた企業様の一部を事例集として紹介
テクノ経営総合研究所社では、これまで約3000事業所でその確かな成果をご提供してまいりました。 コンサルタントは全員、企業での実務経験が豊富で、貴社への密着した指導で確実に成果を達成します。 テクノ経営総合研究所社が実際にコンサルティング活動させていただいた企業様の一部を事例集として紹介させていただきます。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
海外生産拠点のボトルネックを斬る！
～ 品質力・生産力向上 改革の要諦とは ～ わが国のものづくり産業にとって、近年の東南アジアは、市場としてまた生産活動の拠点として、その重要性は高まるばかりです。しかし、一方では、労働賃金の上昇をはじめとする外部環境の変化も厳しさを増しております。そして、設備投資や新しい手法技法の採用も、労働者の入れ替わりが激しい東南アジアでは、一過性の効果に留まることが多く、根本からの変革には繋がりにくいのが実情です。そこで、 本セミナーでは、ローカル人材の育成、とりわけ、ローカルのマネージャークラスの育成を通じて、抜本的にそして継続的に、品質力・生産力を向上させ、改革を実現するノウハウをご紹介いたします。
コストベンチマーク手法による大幅な原価低減
本セミナーでは【超円高時代でもコストに勝つ】『総原価低減』『スピード開発』『新コストテーブル作成に新手法を展開』の具体的進め方について、事例を交えながらご紹介します。
－グローバル競争に勝ち残るVPM によるものづくり経営－
タイ進出企業様におかれましては、日々、取り巻く環境が大きく変動する中、グローバル化の中心的製造拠点としての役割期待がますます大きくなってきているわけですが、最低賃金の引き上げ、ネクストチャイナによる競合他社の乱立等の厳しい状況の中、収益を継続しあげていくためには、タイ人従業員の持つ潜在パワーを引き出し、日本人との協業体制を通じた現地化を図ることが必要です。 TMCT（テクノマネージメントコンサルティング・タイランド）では、皆様のご期待に添えるべく、タイ国におけるコンサルティング実績を着実に積み重ねてきており、これまでの活動での信頼関係を基盤としてタイ国及び近隣諸国の経済、技術の発展に貢献するとともに、日本と各国との友好関係の増進に向け努力を続けて参りたく考えております。 セミナー当日は、弊社代表者、コンサルタントによる講演、VPM 導入企業様による企業改革にお役立ていただける実践事例発表の後、ご参加者の相互交流・情報交換の場として懇親会を設けさせていただいておりますので、是非、この機会に皆様のご参加を賜りたくご案内申し上げます。
活人経営手法 『ＶＰＭ』 による間接部門改革
本セミナーでは、「ムダ（改善余地）を知る」ということを切り口にした、活人経営手法 『ＶＰＭ』 による間接部門改革の具体的進め方について、事例を交えながらご紹介します。
円高時代を迎えて日本の製造業は何を変質させるのか
～設計開発部門と製造部門の本質的改革を目指す～ ☆総原価低減 ☆スピード開発 ☆超高生産性に新手法を展開 ※下記のような悩みをお持ちの経営者、幹部の方はお集まりください ●円高で経営が成り立たないほどだ、 海外展開も容易ではないがどうすればよいか ●売り上げが伸びない中、原価をなんとしても下げたいが、 毎年の活動で疲弊してきている ●設計･開発部門は効率的なのか非効率的なのかわからない、 抜本的な改革をしたい ●ともかくスピードある開発、生産をしたい ●品質問題が足を引っ張っている、抜本策はないか ●日本での製造業としての意味を再確認したい
海外進出だけが選択肢ではない 日本製造業、コスト構造改革！
【経営者様・管理者様向け】 本セミナーでは六重苦に対抗 国際競争勝ち残り戦術！ 国内生産 最大効率化を確立する「グローバル生産」体制の進め方を具体的事例を交えながらご紹介します。 ◆下記のような悩みをお持ちの経営者、幹部の方はお集まりください ・日本でモノづくりを続けていくべきか、海外への生産シフトを進めるべきか決断できない ・顧客要求の変種・変量生産に対応できない ・数量の多い生産は海外へ、国内生産は小ロット化され、収益が悪化している ・質と機能は当然 あらたな付加価値が見出せない
MESを中心にした各システムの役割とは
「AI」や「DX」といった単語には、実に多くの意味やとらえ方があります。 例えば、「AI」であれば、"自動温度調節ができるエアコン"も"お掃除ロボット"も"車の自動運転"も「AI」ですが、それぞれのレベルや意味するところが違うことは容易に想像できると存じます。 では、「DX」はどうでしょうか。 多彩で膨大な量の情報が飛び交っていますが、製造業のおいて何に取組み、何を達成すればDXなのか、はっきりとイメージできていらっしゃるでしょうか。 私たちがこれまでお会いした皆様からよくお伺いするのが、 「情報収集しているが、範囲が広すぎてよくわからない」 「何から手を付ければいいかわからない」といったものです。 『製造業DX × IT戦略シリーズ』の第1回である今回は、製造業DXに向けての要点を整理し、その中も特に基盤となるMESを中心に各システムとの関係を整理していきます。 DX推進の担当者の皆様のIT戦略立案の一助としてご活用いただければと存じます。
エネルギー関連課題、見えるか課題の解決！目標達成に向けた最適解を！
エネルギー関連課題(CO2排出の見えるか、エネルギーコストの見えるか＆削減 等)に対して、 専門コンサルティングや課題解決のソリューションを持つ会社等のパートナー、ネットワーク活用により 様々な課題に対する解決策をご提供。 ESG経営・SDGs関連。カーボンゼロ・GXへの対応・取組/省エネルギー対策/ CO2排出量の見えるか・削減のほか、 企業が直面する経営課題に適切な専門コンサルタントやソリューションを持つ 会社を探索、紹介し迅速・効率的に企業の経営課題解決をサポートします。 【サービスご利用のメリット】 ■企業のCO2排出量のを削減をする戦略策定及び実行支援を行う専門家の話が聞ける ■エネルギの削減活動に伴い、エネルギーロスを見つけ、対策をの支援を受けることが出来る ■エネルギー関連のソリューションを持つ企業を探索できる ■事業計画にESG経営の視点を盛り込みたい ■専門コンサル/アドバイザー、関連ソリューション企業選定 ■専門コンサル/アドバイザー、関連ソリューション企業活用の最適化 ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
意識・行動が驚くほど変わるＶＰＭ活動
今までの改善本にはなかったコンサルタントの「改革の進め方」ノウハウを公開します。 【セミナー概要】 ・「意識改革」といくら強く言っても意識は変わらないのはなぜか。 ・改善活動を続けているのに、経営指標は変わらない。なぜか。 ・他部門を巻き込んで大きな成果に結びつけたいが、他部門の協力が得られない。なぜか。 ・生産を海外に展開しているが、収益向上に繋がっていない。なぜか。 ・書籍には書けなかった内容と事例も交えながら経営環境の激変に負けない改革の進め方をご紹介します。 ■ご参加の方全員に書籍をプレゼントいたします！
テクノ経営総合研究所社の企業インタビューサイトです
「インタビュートップ」は、テクノ経営総合研究所社の企業インタビューサイトです。 国内企業インタビュー、海外インタビュー、その他ものづくりコンサルティングに役立つ情報などをご紹介しています。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
コラム記事をご紹介します
会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は会社の成長を 意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し 無駄が生まれやすくなります。 マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで 疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は 成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように 機能しています。企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの 在り方を見直す必要があります。 創業期では社長が現場を直接管理しますが、急成長期には部門長の役割が 必要となります。安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、 社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない 企業が多いのです。 成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員と ルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と 会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じた マネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
コラム記事をご紹介します
AIを代表とする急激な進化は人間生活に新たな可能性・恩恵を もたらすでしょうが、重要なのはこの変化をどう利用するかだけではなく、 これまで常識に固執する事なく、それに伴う新たな物の見方・考え方の 定義づけを行う事である。 時代がシフトするから、当然の事でもある。成熟社会で仕事が複雑化する中では 組織で動く全社員に2種類の仕事が求められる。それは、現場の業務とチームを 動かす仕事です。そしてこれを実現するのがシュアドマネジメントである。 では、シュアドマネジメントとは何か。チームを動かす為に多様な リーダーシップが求められる中で、1人のリーダーでは対応しきれない ケースが増えている。現在の環境は、仕事はあるけれど人的資源(能力・数)が 足りないから、対応できない企業が多い。 この環境では、一部人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能 ごとにJOBリーダーを設け、全社員でチームを動かし、組織内の当たり前の レベルを変えて、全社員のレベルを上げる事が重要。その為に必要な役割機能 ごとに権限を与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を 担う機会を提供する。
コラム記事をご紹介します
1年間は12ヶ月、12回戦の戦いである。 戦い方には色々な方法はあるが、原則的には「前半ダム型経営が良い」。 前半ダム型経営とは3月決算の場合、4～9月の上半期で年間の必要営業利益 の60～70％を確保する事である。違う観点から見ると1年間12回戦を理想的 には12勝0敗の戦いが良いが、現実は10勝2敗、9勝3敗等の戦いである。 仮に9勝3敗とすると9勝の内、5～6勝の月を上半期に来るように決算月を 選定する事である。 何故、前半が良いかというのは下半期赤字が予想される月に対して余裕を 持って商材探し等が望めるからであり、且つ来期の対策に余裕をもって 望めるからである。後半追い込み型の会社は決算月を迎えるまでに 力を使い果たし、翌期の対策が後手になる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
コラム記事をご紹介します
成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく2つあります。 1点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備と システム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。 2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に 意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければ いけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して 会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が 求められます。 経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは 成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、 健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、 その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。 会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。 肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を 創りたいのか。その意志を明確にすることです。
コラム記事をご紹介します
それは「会社は潰れる生き物」という認識がないからである。 バラバラとは統一されていない事である。 組織運営における基本的な流れは(1)目的(2)目標(3)方針(4)組織(5)計画 (6)役割(7)スケジュール(8)実践(9)成果(10)分配である。これを経営施策で 置き換えると経営理念、ビジョン、経営方針、マネージメントになる。 最近は中小企業も理念を作成したり、経営計画書を作成したり、賃金制度を 改定したり、マネージメントシステムを導入するが、それでもバラバラになっている。 それは一つ一つの経営諸施策を思い付きで構築するから、どうしてもツギハギだらけの パッチワーク状態になるからである。例えば計画書の内容と人事考課の内容自体に 関連性がなく、バラバラである為に折角、時間と労力と投入してもダメになる。 「ルールと基準とは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事」であり、それを守るから 交通社会は成り立っている。中小企業は会社を運営するルール・基準が決まって いなかったり、あったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても 守らなかったりするからバラバラになる。
コラム記事をご紹介します
会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは 起こっておりませんか。 仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が 成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。 新しい人が入り、会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、 すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから 教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱し、一部の人間に 仕事が集中し以前より忙しくなります。その代表例がマネージャーです。 マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから 現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、 プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は 成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。 つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤー ばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。 人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で 仕事をしている状態になっています。
コラム記事をご紹介します
永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか？ まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー＝原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
コラム記事をご紹介します
会社の中での決め事とは人を動かす第一歩である。その為には具体的に内容を 決めないと人は迷ってしまう。具体的な決め事とは固有名称、数値、目標で表させる。 その上で決め事の認識を共有化させなければならない。つまり自分の部署で今月やらねば ならない決め事は何かを全員が共通認識を持つ事である。 そしてその決め事をやらせる為には決めっ放しの防止と、キメ細かいチェックをする 必要がある。その為には2つの方法がある。一つはシステム化する事とやらせる人を 作ることである。しかし、システム化は方法論がわからず、やらせる人は社長が 口やかましく言うのみ。現場の責任者が決め事を率先垂範しない事が多く、且つ やらせる為のマネージメントワークの欠如、決め事を守らない社員を叱ることもしない。 結局真面目にやるより、やらなくても何も言われないので会社にやらない風土が 出来上がってしまう。 逆に決め事を守る会社は決め事を守らないと仲間から注意されるので、決め事を守る風土が 出来上がる。そうなると経営者は次のステップに力を注力できるので会社は成長していく。
コラム記事をご紹介します
■拡大成長期からの成長軌道 拡大成長期を迎え、100億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる 体制になるのである。50億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開 多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も 充実させる』事である。この中身を充実させないと、100億企業に なってはいけない。 会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしその スピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では 『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が 誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から 拡充成長期である。 ■継続して栄える会社がよい会社 自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、 『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、 うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。 会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。 継続して栄えている会社が良い会社である。
