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【三菱樹脂株式会社 様】 ものづくり改革 成功企業事例
リーマンショックの影響による販売の低迷、増え続ける在庫がキャッシュ・フローを圧迫する。積極的な投資を促進させる 目的で組織横断的な在庫削減プロジェクトが始まった。コンサルティング導入の目的はスピード！改革を束ねるＳＣＭ推進部に 取材させていただいた。 （※ＡＳＡＰ ２０１２年 Ｎｏ．１より抜粋） 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
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会社の中での決め事とは人を動かす第一歩である。その為には具体的に内容を 決めないと人は迷ってしまう。具体的な決め事とは固有名称、数値、目標で表させる。 その上で決め事の認識を共有化させなければならない。つまり自分の部署で今月やらねば ならない決め事は何かを全員が共通認識を持つ事である。 そしてその決め事をやらせる為には決めっ放しの防止と、キメ細かいチェックをする 必要がある。その為には2つの方法がある。一つはシステム化する事とやらせる人を 作ることである。しかし、システム化は方法論がわからず、やらせる人は社長が 口やかましく言うのみ。現場の責任者が決め事を率先垂範しない事が多く、且つ やらせる為のマネージメントワークの欠如、決め事を守らない社員を叱ることもしない。 結局真面目にやるより、やらなくても何も言われないので会社にやらない風土が 出来上がってしまう。 逆に決め事を守る会社は決め事を守らないと仲間から注意されるので、決め事を守る風土が 出来上がる。そうなると経営者は次のステップに力を注力できるので会社は成長していく。
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中小企業の戦い方は「短期勝負一本やり」が多い。どうしても短期的な戦い方が 主流になるので、中期展開が上手くいかない。現実的に考えると、中期商材づくりの 推進役は単年度の業績推進者でもある。なかなか中期展開のみに専任が出来ない。 しかし中期展開をやらないと既存のやり方のみでは「10～20％」は落ち込む。 そこで単年度の業績づくりと同時に中期展開をやらねば中期の芽も出ない。 経営戦略を専門に考え、展開する機能がない分、それを補う為に「一時期スーパーマン」が 必要になる。 この存在が会社の歴史を創る。それは役員であり、幹部である。
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会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は会社の成長を 意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し 無駄が生まれやすくなります。 マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで 疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は 成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように 機能しています。企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの 在り方を見直す必要があります。 創業期では社長が現場を直接管理しますが、急成長期には部門長の役割が 必要となります。安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、 社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない 企業が多いのです。 成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員と ルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と 会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じた マネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
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会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは 起こっておりませんか。 仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が 成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。 新しい人が入り、会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、 すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから 教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱し、一部の人間に 仕事が集中し以前より忙しくなります。その代表例がマネージャーです。 マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから 現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、 プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は 成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。 つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤー ばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。 人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で 仕事をしている状態になっています。
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成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく2つあります。 1点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備と システム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。 2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に 意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければ いけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して 会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が 求められます。 経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは 成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、 健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、 その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。 会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。 肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を 創りたいのか。その意志を明確にすることです。
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経営スタイルは多機能的展開経営である。企業規模拡大を推進させる 活動面と内部を円滑に動かす為の管理面の両輪に力を入れ始める段階である。 多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により拡大成長するが、 スタッフ機能が乏しく全体が機能麻痺状態に陥る事が多い。組織機能を 細分化する必要性がでるが、業務分担・責任、オペレーションマニュアル、 諸規定の整備などの組織運営への対応が後手になっている。 又、部門の要を任せる人財不足と組織運営を苦手とする層と推進する層の 新と旧のぶつかりあいで、組織機能の細分化が進まず、経営者として もどかしさが急増する時期でもある。商品構成・特長が狙うべき市場・ 顧客特性に対応する深堀ができずに、又商品開発・開拓も後手になっている。 規模拡大に対応する管理基盤が出来ていない為に各種回転性 (売上債権・棚卸資産)が悪化する。そして、実質資産の流動性が鈍るが、 その要因を掴めない会社が多く、後手対応になっている。 『旧』と『新』がぶつかりあうので、うまく融合化しなければ、 風土破壊が起こる。
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永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか？ まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー＝原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
お客様の多種多様なビジネスをシステム・アプリ面から強力にサポート！
当社が提供する『経営コンサルティングサービス』では、高度ICT化及び FinTechソリューション導入に向けたご相談・提案を承っております。 また、当社は海外事業に特に強く貴社製品サービスのグローバル展開や 海外進出のご相談も受け付けています。 まずはお気軽にお問い合わせください。 【関連サービス】 ■ベトナム進出支援サービス ■翻訳サービス ※詳しくはPDFをダウンロードして頂くか、お気軽にお問い合わせ下さい。
新規顧客開拓の生産性が向上！組織としての営業力が高まります
人口減少、海外との競争熾烈化などの環境変化の中、既存取引先からの 受注増が期待通りに進まなくなり、新規顧客開拓は益々重要度を増しています。 しかし、コロナ禍の影響により、新規顧客開拓はこれまで以上に 難しい状況となりました。 本研修では、withコロナからアフターコロナに移り変わる環境下で、 中小企業が生き残っていく為の新規顧客開拓の方法、営業戦略の 見直し等について、自社をテーマにして考えていきます。 【特長】 ■効率的な顧客アプローチで新規顧客開拓の生産性が向上する ■新規顧客開拓が個人的スキルから組織的スキルへ進化し、組織としての 営業力が高まる ■自社の顧客動向を客観的に分析することで、新規顧客開拓の仮説を 立てるとともに、自社に合った新規顧客開拓の行動計画を策定する ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
時間・労力・お金を圧縮可能！当社業務メニューをご紹介 ※財務リスク診断資料進呈中！
当コンサルティングメニューは、『魂を込めた事業計画』の構築運用術の 伝授、そして、その仕組みが社内で自走していくことを実現します。 「盤石の財務基盤」とは、資金ショートとは完全無縁の状態。その財務基盤を 持った会社を後継者に胸を張って引き渡せるような会社です。経営のバトンを 渡す側も、受け取る側も、自社の輝く未来を確信しています。 そういう会社を1社でも多く創出することが、当社のビジョンでもあります。 もし、当コンサルティングプログラムの価値を感じられた場合には、先ずは、 個別相談を受けることを強くお勧めします。 【当コンサルティング導入までの流れ】 ■Step1：無料個別相談へのお申込み ■Step2：決算書２期分のご提供 ■Step3：無料個別相談の実施 ■Step4：コンサルティン契約の締結 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
賞与原資は会社の業績に連動させるべき！賞与の個人配分についての考え方をご紹介
賞与はいきなり基本給の何カ月分という決め方をするのではなく、 まず会社全体の利益に応じて全体の賞与原資を決定します。 賞与原資が決まったら、今度はそれを各個人へ貢献度に応じて配分するというように 2段階で考えるとわかりやすいのです。 賞与は本来、会社利益を社員へ配分するものですから、社員一人ひとりの 「利益に対する貢献度」に応じてきれいに配分できれば言うことはありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営目標を共有することの必要性と、経営トップが果たすべき役割について解説！
数十人の小規模企業であっても、確実に成果をあげ市場競争を勝ち残って いくためには、明確な戦略を持つことが重要です。 小規模企業はその強みを活かし、ニッチなところを見つけ、他を寄せつけない 参入障壁を築く必要があります。機敏に市場の機会を見つけ、商品・サービスの 開発にも機動力を発揮することで一気にシェアを獲得し、競争優位を築くのです。 大企業のように経営資源を大量に投入することはできません。できるだけ小さな投入で、 できるだけ大きな成果を目指さなければなりません。そこには入念な戦略が求められ、 そのためには客観的な経営目標が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
可視的に職場の雰囲気が変わったことを実感した事例のご紹介
シンポ―情報システム株式会社様へ、TMSを導入した事例を ご紹介いたします。 管理職においては、“コミュニケーション強化”といったことが掲げられ、 通常、社員への業務の依頼や指示、報告など、上司と社員間の連携は 上手く取れていましたが、“横との連携”、つまり隣の社員やグループ内での 他の社員の仕事のやり方や問題点などは把握できていませんでした。 導入後は、仲間意識やチームワークが生まれ、自然と職場活性化へと 繋がっていき、可視的に職場の雰囲気が変わったことを実感していますと お声をいただきました。 【事例概要】 ■課題：他の社員の仕事のやり方や問題点などは把握できていなかった ■効果：生産性や品質の向上に向けて常に考える時間が増えた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
