エンディングキャリアの会社概要

企業の競争力を左右する新製品開発において、革新のスピードを求める「開発部門」と、安定と確実性を求める「製造部門」の構造的な対立は、多くのメーカーが直面する経営課題です。 部門間の対立はそれぞれの役割や目標が異なるために起こります。それに伴い評価も決まるため、当事者同士では、自部門を正当化する力学が働き、全社視点による客観的な対話へと発展しづらい構造があります。 本記事では、部門トップ間の硬直化した対立構造を、当社コンサルタントのアプローチによって、どのように「全体最適」へと転換し、新製品の市場投入スピードを2倍に加速させたのか、その実践的なプロセスをご紹介します。 ▼以下リンクより記事全文をご覧いただけます。 https://endingcareer.co.jp/od/lead-time-cut/

情報通信サービス会社T社では、毎年10名前後の新卒を採用していましたが、その約半数が1年以内に離職していました。この状況は、直近の3年間続いていました。 人事責任者のSさんは、主な離職原因が「上司と部下の関係性」にあると分析しました。その解決策として、新入社員には「主体性を育む研修」を、管理職には部下の主体性を支援する「コーチング研修」をそれぞれ企画し、双方からのアプローチによる改善を図りました。 研修直後には、新卒も管理職もそれぞれに有益な気づきを得られた様子でしたが、離職防止には効果がありませんでした。人事に告げられる退職理由は「次にやりたい事が見つかったので辞めます。」という前向きな理由が多く、離職防止の手がかりが掴めずにいました。 本記事では、弊社が支援した「新卒の早期離職」改善の取り組みを、原因の調査分析から具体策の実行まで一連の流れでご紹介します。 ▼以下リンクより記事全文をご覧いただけます。 https://endingcareer.co.jp/od/relationship-retention/

EV化の波が押し寄せ、部品のモジュール化や極限の軽量化が求められる中、製造現場のQCD（品質・コスト・納期）へのプレッシャーはかつてないほど高まっています。 その重圧を背負うベテラン管理職の頭にあるのは「不良品を出さない」「納期を遅らせない」という責任感。しかし、その「正義」は、いつしか強い口調や威圧的な態度となってメンバーに向けられていきました。 現場の空気は冷え切り、メンバーは常にH課長の顔色をうかがう状態に。ミスを報告すれば激しく叱責されるため、不具合報告は遅れがちになり、結果として叱責が強まる悪循環に陥っていました。やがてH課では若手・中堅メンバーのメンタル不調が相次ぎ、半年で2名が退職、1名が休職に追い込まれました。 本記事では、大手自動車部品メーカーC社において「管理職のパワハラリスク」を解決した組織風土改善の事例を解説します。パワハラリスクを「個人のモラル問題」として処理するのではなく、プレッシャーを生み出す構造にアプローチすることで、パワハラの予防と財務効果の創出を同時に実現した事例です。