それは賃金改革を全社戦略としてとらえないからである。 賃金制度の側面だけでみるから、経営上の本質的テーマが観えてこない。 多くの経営者が悩んでいるテーマは人件費変動費化による収益構造改革である。 いくら賃金制度を改定しても原資が増えなければ、賞与は増えない。 原資を増やす為には業績の検討をしなければ増えない。 評価で納得する為には人から与えられた評価項目では納得しにくい。 ならば社員達で評価項目を今期の経営方針・目標に則って作成させればよい。 賃金は社員にとって見れば自分が主人公のテーマである。 経営者が一人で悩むから上手くいかないのである。

それは社長以外に誰も資金繰りを考えていないからである。 資金繰りとはこれから先の入りと出の状況を把握し、素早くバランス策を 取る事である。 「販売なくして事業なし、資金なくして継栄なし」これは経営運営の常道であり、 息を吸ったら吐くように繋がらないといけない。これが繋がらないから 経営者は苦悩する。繋がらない会社の共通点は専門バカが多い会社によく見受けられる。 専門バカとは自分の得意分野しか興味がなく、会社を運営するその他の施策に 見向きもしない人の事であり、材料を仕入れ、製品を作り、販売しても 納品・検収までしか興味がなく、その先の代金の回収・仕入れ代の支払等は 何処吹く風状態である。 このような人は、会社に資金がなく、賞与が出せない状態に陥った時に、 自分達はこれだけ頑張り、売上を向上させたのに、何故なんだと言い張るだろう。 資金無くして経営なしは、経営の常道であり、資金に関して自覚症状が無いところが ことのさら厄介である。

それは社員の基本的行動の質の差である。 同じ時期に、同じ地域で、同じ業種を始める事は物選び、地域選び、 スタート時期が同じ事を意味する。それでも業績に差が出るのが会社経営である。 私も同業種を同地域で同時期に始めたA社、B社をお手伝いするケースが 幾つかありました。(時期はちがうけれど)その時に感じた成長企業と成長できない 企業の特長ですが、成長企業の社員は、指摘されなくてもメモを執る習慣を身に つけている。しかし、成長できない企業の社員は余程記憶力が良いのか不思議と メモを取る習慣がない。又、社内で決められた事に対する意識の違いがある。 成長企業は守らなければいけない意識が社員にあるが、成長できない企業は 決められた事に対する意識が低く、守ろうしない。 鶏が先か卵が先かではないが、成長したから出来るようになった、出来るから 成長してきたと聞かれれば、後者の出来るから成長してきたが答えである。 この差は経営者が会社の人間集団の基礎的レベルを上げることに注力を注いだ 時間・知恵・執念の違いであろう。

参画とは自ら考え、判断し、行動し、責任を取る事である。 そこには苦悩があり、楽しさがあり、喜びがあり、そして自分が 必要とされている満足感がある。 中小企業には経営者・役員・幹部・中堅社員・一般社員と基本的な階層がある。 夫々に役割は違えど、全社員が同じ目標に向け努力する事は変わらない。 中小企業の問題点として「経営者の方針が浸透徹底しない事」がよく挙げられる。 これも全社員参画型の思想がないから起こる現象である。 最近は経営計画書を作成する会社も増えてきているが、方針が浸透・徹底していない 会社の作成方法には共通点がある。 経営者が経営方針を作成し、数値目標を立案し、そして発表会をやるケースである。 このケースは経営者として方針・数値をまとめる作業としてはよい。 しかしそれを具体化する点に問題が発生する。何故なら、経営者が独りで作成するから、 「方針を具現化する商材戦略・戦術・戦闘の機能」が会社から無くなるからである。

それは能力がないのではなく、経験した事がないだけ。 中小企業のマネージメントスタイルはプレイングマネージャーであり、 現場の仕事をやりながら、マネージメントを行う事である。サッカーで例えると グラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の作戦展開を考える人ですが、 現実的にサッカーの世界には誰もプレイングマネージャーはいない。 中小企業の社員は現場の仕事ができるようになると、マネージャーになる。 最初からマネージメントが出来そうな人を抜擢することはない。 そして、日本の義務教育ではマネージメントのカリキュラムはない。 必然的に学生時代にクラブ活動のキャプテンをやれば体験の中から方法を覚えるが、 ごく僅かな人しか体験出来ない。つまり、多くの部門長がマネージメントを執りなさいと 言われてからぶっつけ本番でやっているのが実態である。 大手企業は役職の昇格に伴い、様々な研修を受けて、準備に備える。 自動車免許で考えると、仮免許を取ってマネージメントに挑戦するが、中小企業に そんな余裕はなくぶっつけ本番で初めてマネージメントを経験するわけだから、 上手くいかないのが当然である。

それは経営者の価値判断基準を社員に植えつけないからである。 親の子離れ、子の親離れに表面上は似ているが、親子の関係はいつかは 互いに自立した人間に変化成長していく。しかし社員はいつまでも社長に 依存しすぎる傾向にある。 それは親子の関係では大人としての価値判断基準・行動の仕方・振る舞い等を 教える事によって自立させていく。 しかし、中小企業では経営者の価値判断基準を社員に移植させる工夫が足りない。 例えば経営数値の話になると計数の意味がわからず、活用できない。そうなると 数値から遠ざかり特に資金繰りなんかは社長に100％依存型企業が多すぎる。 何をどの様に判断してよいかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになる。 会社の最高意思決定者は経営者であり、その経営者の価値判断基準を多くの社員が 理解する事により、社員は自ら判断できるようになる。 そうなる事で社長への依存度は低くなるのである。 決して中小企業の社員は能力がないから、出来ないのではなく、やった事がないから 今は出来ていないにしか過ぎない。我々凡人の持つ能力は大して変わらない。

中小企業には余裕はなく、成長し社内に歪みが出て待ったなしの状態で 人財育成に手を打つからである。中小企業の成長は経営者の成長スピードに 比例するが、社員の成長スピードには比例しない。 従来の育成パターンは、部門長をやらせて、出来なければ教育させる等の 措置をとるが、本来その時点で遅い事に気づかねばならない。会社の規模が 5億から10億、10億から30億、30億から50億、50億から100億を目指すときには 組織運営のギアをチェンジしなければならない。 企業の規模対応とは、人間でみると、小学生には小学生の生活習慣・骨格に 合わせた食べ物・洋服があり、中学生には中学生の生活習慣・骨格に合わせた 食べ物・洋服がある。いくら同じ食べ物でも小学生が育ち盛りの中学生の量は 必要ない。それと同じように、会社も企業の規模に応じた対策を講じないと 健全なる運営が出来ず、至る所からほころびが出始める。 何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められるこの段階では会社内に ギャップ現象が多発する。

会社の中での決め事とは人を動かす第一歩である。その為には具体的に内容を 決めないと人は迷ってしまう。具体的な決め事とは固有名称、数値、目標で表させる。 その上で決め事の認識を共有化させなければならない。つまり自分の部署で今月やらねば ならない決め事は何かを全員が共通認識を持つ事である。 そしてその決め事をやらせる為には決めっ放しの防止と、キメ細かいチェックをする 必要がある。その為には2つの方法がある。一つはシステム化する事とやらせる人を 作ることである。しかし、システム化は方法論がわからず、やらせる人は社長が 口やかましく言うのみ。現場の責任者が決め事を率先垂範しない事が多く、且つ やらせる為のマネージメントワークの欠如、決め事を守らない社員を叱ることもしない。 結局真面目にやるより、やらなくても何も言われないので会社にやらない風土が 出来上がってしまう。 逆に決め事を守る会社は決め事を守らないと仲間から注意されるので、決め事を守る風土が 出来上がる。そうなると経営者は次のステップに力を注力できるので会社は成長していく。

それは能力がないから出来ないのではなく、今までやった事がなかったり、 やり方が解らず今は出来ていなかったり、習慣化されていなかったり、 学習能力の差だけである。基礎的な能力が劣る中小企業人間集団の成長レベルを 上げる為には企業基盤の環境を創る事が早道である。 創業して顧客・商品が少し出来上がるまでは社長の頑張リズムを中心になんとかなる。 強烈な個性・姿勢で当たり前の事が出来ない少人数集団をまとめあげる。しかし、 企業が安定期になり、社員が増え始めると経営基盤がないと「統一体としての力」が 発揮出来にくい。そうなると規模の拡大がもたらすプレゼントはリスクのみとなる。 つまり、経営基盤をつくるとは中小企業の弱点であるやり方がバラバラ・ノウハウが 会社にない属人化・特定の人に依存するマンパワー化・決めた事が継続しない等を 解決していく事である。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい 環境をつくる事になるのである。

それは「会社は潰れる生き物」という認識がないからである。 バラバラとは統一されていない事である。 組織運営における基本的な流れは(1)目的(2)目標(3)方針(4)組織(5)計画 (6)役割(7)スケジュール(8)実践(9)成果(10)分配である。これを経営施策で 置き換えると経営理念、ビジョン、経営方針、マネージメントになる。 最近は中小企業も理念を作成したり、経営計画書を作成したり、賃金制度を 改定したり、マネージメントシステムを導入するが、それでもバラバラになっている。 それは一つ一つの経営諸施策を思い付きで構築するから、どうしてもツギハギだらけの パッチワーク状態になるからである。例えば計画書の内容と人事考課の内容自体に 関連性がなく、バラバラである為に折角、時間と労力と投入してもダメになる。 「ルールと基準とは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事」であり、それを守るから 交通社会は成り立っている。中小企業は会社を運営するルール・基準が決まって いなかったり、あったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても 守らなかったりするからバラバラになる。

今は戦略の時代。 【同じ商品】を【同じ顧客】に【同じ売り方】では売上･利益は確保できない。あるはずの市場を創造していく攻めの経営戦略が絶対条件となります コンセプトマーケティング内容は ・絞り込むターゲットは　 ・どのような商品をターゲットにぶつけるのか　 ・ターゲット ・市場における既存改良事業・新規事業の位置づけは ・既存改良事業 ・新規事業での目標は？又その達成月数は？ 中小企業は自分の身の丈に合った市場を選び、ターゲットを確実に取り込む方策の攻めの経営戦略が絶対条件となります。 自社が生き抜く、密着すべきマーケットは何か？を一緒に考え、戦略を構築していく内容です ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、 その固有技術の数が多いほど戦いに勝てる条件を作れます どこの会社にも必ず固有技術はあり、 それを見つめ直して、 どのような展開をしていくのかが戦略構築のポイントになります 明日の種を見つけ出す為に、 自社で活用できる固有技術を総点検して戦略構築に役立てて行きます ■戦略とは 戦略とは、勝てる場所を見つけ出し、戦う武器、戦い方を決めて、もてる全ての資源を１点に集中させて戦い抜くことです ・勝てる場所を見つけ出すのが【ニッチのすき間分野】　　・戦う武器、戦い方を決めのが【固有技術の発見と使い方】となります ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。