安定性があるから戦いが作れる。「ベース」という言葉はよく聞く表現 でしょう。経営の状態を表す代表的な指標には ■安定性・・経営の安定度・危険度を表す ■収益性・・利益を確保する為の売上・経費の構造を表す ■生産性・・社員が稼ぐ売上高・粗利益高の量・質の高低を表す ■回転性・・利益源泉の一つである物・資産の回転性、活用度合いを表す ■成長性・・過去と現在・将来における対比で規模的数値の成長度合いを表す があります。 すべての経営指標はバランスの上に成り立っており、例えば、設備投資を すると一時期収益性は落ちるが、成長性は高まる。つまり、経営施策に よりその時点でポイントになる経営指標はあるが、この中で何が最重要かと 問われると「安定性」だと確信する。 戦いにおいて、「これぐらいはやってくれるだろう・・」と読めるものを 持つと戦いの戦術・戦闘策は出来る。その読めるもの＝ベースである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

会社の中におけるベースとはどんな種類があるか？ ■経営理念・・組織を統一させるベース ■報・連・相の励行が出来る社員・・人財のベース ■基本動作・・業務遂行(規則性の仕事が80％)のベース ■定番商品・・商品・売上・粗利・資金構成のベース ■主力(Aランク顧客)・・顧客・売上・粗利構成のベース ■繁忙時期、月間・・12回戦の星取り勘定のベース(何勝何敗か) 会社の商品構成をみると、定番商品を持つ会社は強い。売上高10億に対し、 定番商品で7億を占める場合はベース率70％となり、残り30％を埋める 商材をつくればよい。 しかし、ベース率が50％の会社は残り50％も埋める商材をつくらねば ならず、克服する為には商材をつくる「時間の先取り」をしなければ勝てない。 時間の先取りとは1ヶ月先・2ヶ月先・3ヶ月先と自社にとって商材を つくりあげる期間と同等になり、仮に3ヶ月先ならば、1ヶ月間に90日間の 仕事しなければならない。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか？ まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー＝原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

例えば、売上高、営業利益も前年から減少すると減収・減益状態になる。 この際の対処方法は以下の流れ。 1.減収減益状態にある会社は資金中心の止血・輸血対策でその状態から 　脱出させる 2.そうすると減収増益状態になる。しかしこの経営状態はボクサーの 　減量生活を365日続けるようなもので長続きはしない。 3.そのなると、どうしても食べ物が欲しくなり、売上拡大戦略の展開となる。 4.この次は増収減益状態になり、そして最終的に増収増益に転化していく。 このプロセスは経営改善のセオリーの軌道である。 医学の病理学は多数の症例に基づき、治療のセオリーが構築されている。 その上に新しい発見、技術が展開される。それと同じように会社にも病気が あり、それを治す基本的な手の打ち方はある。 それが会社の戦い方の基本型であり、継栄の軸足である。 軸足を固める事で力を強く発揮できる事はスポーツの世界と同じである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

誰も自分の事はよく知っている。生年月日・血液型・星座・名前の由来等を 社員に質問して答えられない社員は居ない。しかし会社の創業年月日・ 社員数・年商・歴史・メインバンク・商品のセーリングポイント等を 尋ねても、十分に答えられる社員は少ない。 「隣の芝生は青く見える」ではないが、社長が想像している以上に社員は 自社の事を知らない。 本当かと思われるなら、自社の会社案内・ホームページの中から、一度 テストを作成し、実施してみると良くその実態がわかる。唖然とする事が 多いのが実態である。 冷静に考えたら、自社の概要・自社の商品を知らずして戦いを挑もうと しているのだから、ある意味中小企業はたくましい。何も問題意識を持たずに 時間を費やすから、成長しない。この様な集団を烏合の衆という。 つまり、戦う集団の一員としては認められないのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か？ 1.経営理念と自社の存在価値 2.全社ビジョンの理解および納得 3.経営計画・経営目標 4.人づくりの基本方針 5.商品づくりの基本方針 6.お客様との関係づくりの基本方針 7.社内の諸システムに関する基本方針 8.判断基準となる基本的な考え方 9.人事・人材評価の基本的な考え方 10.役員・幹部に対する期待(値) トップと幹部は10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に 伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・ 行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。 それと同じことである。 会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を 多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。 そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが 幹部なのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

法人格の企業なら決算書は毎年作成義務があり、所轄の税務署・国税に 申告し、必要な税金を収めなければならない。 しかし、多くの会社が求める決算書の意味合いは金融機関等への提出書類 としての位置づけが多いのではないだろうか？ 金融機関では、融資申込の内容を具体的な数値をもって検証、確認しようと します。融資担当者や渉外担当者が聞き取った内容を、決算書等の資料と 照らし合わせるのです。つまり、財務内容、業況、償還力などを3期分の 決算書を使って分析し、信用リスクにより格付と債務者区分を決めます。 ご自身の会社の一番良い決算状態の月が1年12ヶ月の中で何月になるかを ご存知だろうか？ お客様との取引に最大アピールするのは自社の商品であるが、既存取引先の 金融機関、新規の金融機関との取引において、自社を最大にアピールする ツールは決算書である。 決算月の選定の多くは税理士さんの指定によって決められた会社が大半 であり、自社の戦略的展開に応じて選定した会社は少ない。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

1年間は12ヶ月、12回戦の戦いである。 戦い方には色々な方法はあるが、原則的には「前半ダム型経営が良い」。 前半ダム型経営とは3月決算の場合、4～9月の上半期で年間の必要営業利益 の60～70％を確保する事である。違う観点から見ると1年間12回戦を理想的 には12勝0敗の戦いが良いが、現実は10勝2敗、9勝3敗等の戦いである。 仮に9勝3敗とすると9勝の内、5～6勝の月を上半期に来るように決算月を 選定する事である。 何故、前半が良いかというのは下半期赤字が予想される月に対して余裕を 持って商材探し等が望めるからであり、且つ来期の対策に余裕をもって 望めるからである。後半追い込み型の会社は決算月を迎えるまでに 力を使い果たし、翌期の対策が後手になる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

損益計算書は1年単位の数値であるが、貸借対照表はある時点での金の 流れを表すものであり、決算月を選定する上においては損益計算書より 考慮するウエイトは高い。 特に考えねばならないのが、流動資産合計と流動負債合計のバランスであり、 流動資産合計＞流動負債合計の状態が最大になる時が一番良い。 しかし、流動資産合計の中身も問われるので　1.仕入れ　2.在庫　3.売上 4.売掛金　5.現預金の流れで、最悪なのが　2.在庫が1年を通して最高額に 到達する時、最高に良いのが　5.現預金が一番多い時に決算を組む事である。 貸借対照表は1年間12ヶ月の中で、ある時点での金の流れを表すか であるから、自社にとって最高状態時の金の流れを表すべきである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

30年の経営コンサルタント活動を通じて、会社経営に必要な絶対的法則が ある事をいくつか発見しましたが、その内の一つに社長が社員と一体一で 触れ合う時間が長い会社は必ず成長するがある。社長が社員と一体一で 触れ合うとは、個人面談であったり、営業・現場動向や社長からの 教育の事である。 先日、ある会社の経営計画発表会に参加させていただいた。16年前に 経営計画発表会を始めた当時、社員数60名の会社が 現在は、250名 までの規模に成長されている。 今回、16年前に初めて発表会を行った会場で、16年ぶりに原点に戻る形 で発表会を行われた。16年前は主役が社長のみで王将と歩の経営。 今回の発表会は、幾人も主役(幹部)がいて、堂々とした発表内容、 そしてその成長した陣営。社長を始め、幹部・社員の皆様の努力で 大きく成長された。 この会社の社長も社員との触れ合いを大切にされ、その時間をつくり、 土日関係なく、社員に対し、勉強会を開いたりされている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

企業の創業期には、現在のようなお客様・関係先・設備・信用のれん、 そして社員は存在しない。 つまり、人・物・金・実績・信用なしの「ナイナイづくし」からのスタート するのが、古今東西、創業期の共通点である。その中で、唯持ち得たのは 「何とかお客様に喜ばれよう」「一途に一生懸命に頑張ろう」とする 「頑張リズム」だけである。それが、熱意・誠意となって工夫しながら、 様々な難局を乗り越えて、現在の姿に成長発展してきた。 又、バトンを受けた企業は先代から語り継がれた家訓・商訓・教えを大切に 受け継いでいく。そうした創業の精神は時を経ても常に正しく、創業の精神 を忘れ果てた頃から会社は方向を見失い、種々様々な経営問題が発生する。 創業時の苦労・エピソードは、現在の社員は知らない事が多く、現在の 会社の姿・内容を作った原点を知ることは非常に重要である。 歩みを知る事は経営者の価値観・企業観・人生観を理解する事であり、 企業人・職業人としての価値観の統一につながる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

永続する組織には語り部の存在がある。代表的な存在に「社史」がある。 社史とはみずからの歴史であるが、その目的は　1.経営の決断事例等を 後に続く者に残す　2.どのような経緯を経て今日があるかのを理解させる・ 浸透させる為の教育として活用する2点が目的である。 社史を通して、会社の重要な価値観を知る。これは身近な例えで言うと、 おとぎ話である。日本人なら「足柄山の金太郎」は誰でも知っている。 皆が世代間を越え、伝えているからである。同じ民族では大事な事を伝え、 次の世代に受け継がれている。同士(考えを同じくする人達)の考え方の 重要な要素がアイデンテイテイーである。 伸びる会社には語り部がいる。その語り部はこれをやれ、あれをやれだけ とは言わない。何故、これが必要か・あれが大事なのかを理解させる。 その何故を伝えることが出来るから人が動くのである。 アイデンテイテイーとは何故を解決してくれる会社の玉手箱である。 会社の語り部とは役員・幹部のあなたです。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

一定期間中にどのくらいの入金があって、どのくらいの出金があるかを 見るのが資金繰りです。 損益計算書は企業が当期中にどれだけの売上を得て、どれだけ儲けたかを 見るものですが、企業は黒字でも倒産します。これは一見不可解な現象に 思えるが事実である。 なぜこのようなことが起こるかというと、一企業における「資金」とは 人体における「血液」と同じ意味をもち、その流れが絶たれればどんなに 健康体であっても生命は維持できない。資金繰りはボクシングです。 損益計算書は野球のペナントレースみたいなもので、月によっては赤字でも、 決算期までに黒字に追い込めばよい。しかし資金繰りは、ボクシングの 試合のごとく、明日1億円の金が入金する事が分かっていても、今日、必要な 資金を用意できずに不渡りを出せば、それで企業はノックダウン。つまり 企業が生き延びる為には利益は当然必要ですが、資金繰りも非常に重要です。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。