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【株式会社明電舎 様】ものづくり改革 成功企業事例
株式会社明電舎は東京都品川区に本社を置く住友グループの電気機器メーカー。重電機器、水処理、産業機器等を幅広く手がける有力企業であり、 主要製造事業所は、沼津、太田（群馬）、名古屋事業所である。中でも名古屋事業所は1935年10月設立の歴史ある事業所であるが、今回お伺いした ロジスティクス工場は1993年6月に設立された新鋭の工場である。名古屋事業所の位置する愛知県清須市は織田信長の本拠地としても有名であり、 清洲城は市民のシンボルであると同時に清洲公園として憩いの場となっている。 このたび機会を得てコンサルティングをご導入いただいている株式会社明電舎 様にお話を伺った。 （※ＡＳＡＰ ２０１０年 Ｎｏ．２より抜粋） 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
－グローバル競争に勝ち残るVPM によるものづくり経営－
タイ進出企業様におかれましては、日々、取り巻く環境が大きく変動する中、グローバル化の中心的製造拠点としての役割期待がますます大きくなってきているわけですが、最低賃金の引き上げ、ネクストチャイナによる競合他社の乱立等の厳しい状況の中、収益を継続しあげていくためには、タイ人従業員の持つ潜在パワーを引き出し、日本人との協業体制を通じた現地化を図ることが必要です。 TMCT（テクノマネージメントコンサルティング・タイランド）では、皆様のご期待に添えるべく、タイ国におけるコンサルティング実績を着実に積み重ねてきており、これまでの活動での信頼関係を基盤としてタイ国及び近隣諸国の経済、技術の発展に貢献するとともに、日本と各国との友好関係の増進に向け努力を続けて参りたく考えております。 セミナー当日は、弊社代表者、コンサルタントによる講演、VPM 導入企業様による企業改革にお役立ていただける実践事例発表の後、ご参加者の相互交流・情報交換の場として懇親会を設けさせていただいておりますので、是非、この機会に皆様のご参加を賜りたくご案内申し上げます。
３年後の価値を創造する（活人）
ある現場作業者の素朴な質問。 『ムダは、どうすれば見つけられるんですか？』 我々はこう答えます。 『価値を認識すること。それ以外はすべてムダなんです。』 【講演内容】 ◆価値時間とムダ時間の仕分け方 ◆価値効率＝製造業の新たな戦略 ◆トップ企業の価値効率（％）とは？ ◆ミドルが価値効率ＵＰのカギを握る ◆営業、間接の価値時間とムダ時間 ◆３年後の価値を創造する（活人）
『意識』・『発想』・『行動』を変えるしくみとは
◆講演内容 ※内容は状況により若干変更する場合がございます ・強いものづくり企業のあり方 ・ミドルマネジメントによる人・組織の能力強化 ・経営成果に直結する実践的生産革新 ・意識と行動を変える“しかけ”と“しくみ” ・意識・行動改革は品質も変える ・海外工場の現状と日本の製造現場のあり方
再びメイド・イン・ジャパンを！意味的価値の創造が、製品と自社の価値を上げる！
製造業が製品とサービスを創造するためには、自社の強みである技術力の 強化がカナメになりますが、広義の技術力とは、様々な意味合いを 含んでいます。 当資料では、価値を生み出す模倣されない技術力の構築について詳しく解説。 「2つの技術の競争優位性への貢献比較」をはじめ、「積み重ね技術」の 概要や役割、「組織能力強化の最重要ポイント」などを掲載しております。 是非、ダウンロードしてご一読ください。 【掲載内容】 ■製造業の模倣されない2つの技術 ■2つの技術の競争優位性への貢献比較 ■積み重ね技術とは ■積み重ね技術の役割とは ■機能的価値と意味的価値(仮想例) ■組織能力強化の最重要ポイント ■当社の強み：理念経営 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
コラム記事をご紹介します
「６０歳になったら、引退して自分のやりたい事をやる」と 何人の経営者から聞いただろうか？ しかし、現実はそうはいかない事が多い。 これも経営者という選ばれし人の宿命かもしれない。ある社長は創業４０年、年齢６５歳から急激に成長された。中学卒業後、四国地方から上京され、丁稚奉公に入った。仕事を覚え、奥さんと独立された。 経営は順調な時だけではなく、 ある時期に業績が苦しくて賞与が出せない時があり、社員から「利益を出せる会社にしましょう」と励まされた。 賞与が出せない時に、社長に相談され、会社の基盤づくりのお手伝いをさせてもらうようになった。 幹部の大半が中卒であった。しかしよく働く素直な人たちであった。 みんな馴れない経営基盤づくりに悪戦苦闘しながら、挑戦された。そして創業し、４０年かかったが、基盤が出来始めてからの急成長である。 社長の粘りと信念と先見性で現在では地域にとってなくてはならない環境分野先端企業に成長された。その社長は社員に夢を語っている。 本当に楽しそうに話をされる。経営者人生を締めくくる晩節に成長している事は本当に素晴らしい事だと思う。
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方針は経営運営において最重要な扇の要 方針とはレールである。 目的地に目的通りに行く為には電車と車なら、電車の方が確率は高い。電車にはレールがあるからだ。車は気を付けてもぶつけられるし、渋滞なら目的通りには行けない。 会社の方針とは今年１年間どのような方向性を持って戦うかを全社員が迷わないようにレール敷く事である。これを形に現したのが経営計画書である。 この方針は目に見えないものである。だから方針とは、まるで生き物であるかの様に丁寧に水をやり、陽の光を当てなければすぐ枯れる。方針が真に“方針”と為るのは、根づかせ、そして血を通わせるからだ。血を通わせるとは、社員に対して常にそのことを訴え続け、浸透させることである。方針のある計画とは、喜びを醸し出すものであり、成長を助成するものであるが故、それをつくることは経営者の最大の仕事となる。 方針の位置づけは統一の原則の４番目に位置する。 〇将来に対する方向性 〇今年の業績づくりに対する扇の要である。 方針が無ければ将来と今年単年度を結ぶ機能が無い事になる。そうすると社員は迷ってしまう。経営運営上、骨格の腰の部分に当り最重要。
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それは経営者の価値判断基準を社員に植えつけないからである。 親の子離れ、子の親離れに表面上は似ているが、親子の関係はいつかは 互いに自立した人間に変化成長していく。しかし社員はいつまでも社長に 依存しすぎる傾向にある。 それは親子の関係では大人としての価値判断基準・行動の仕方・振る舞い等を 教える事によって自立させていく。 しかし、中小企業では経営者の価値判断基準を社員に移植させる工夫が足りない。 例えば経営数値の話になると計数の意味がわからず、活用できない。そうなると 数値から遠ざかり特に資金繰りなんかは社長に100％依存型企業が多すぎる。 何をどの様に判断してよいかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになる。 会社の最高意思決定者は経営者であり、その経営者の価値判断基準を多くの社員が 理解する事により、社員は自ら判断できるようになる。 そうなる事で社長への依存度は低くなるのである。 決して中小企業の社員は能力がないから、出来ないのではなく、やった事がないから 今は出来ていないにしか過ぎない。我々凡人の持つ能力は大して変わらない。
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それは「会社は潰れる生き物」という認識がないからである。 バラバラとは統一されていない事である。 組織運営における基本的な流れは(1)目的(2)目標(3)方針(4)組織(5)計画 (6)役割(7)スケジュール(8)実践(9)成果(10)分配である。これを経営施策で 置き換えると経営理念、ビジョン、経営方針、マネージメントになる。 最近は中小企業も理念を作成したり、経営計画書を作成したり、賃金制度を 改定したり、マネージメントシステムを導入するが、それでもバラバラになっている。 それは一つ一つの経営諸施策を思い付きで構築するから、どうしてもツギハギだらけの パッチワーク状態になるからである。例えば計画書の内容と人事考課の内容自体に 関連性がなく、バラバラである為に折角、時間と労力と投入してもダメになる。 「ルールと基準とは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事」であり、それを守るから 交通社会は成り立っている。中小企業は会社を運営するルール・基準が決まって いなかったり、あったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても 守らなかったりするからバラバラになる。
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AIを代表とする急激な進化は人間生活に新たな可能性・恩恵を もたらすでしょうが、重要なのはこの変化をどう利用するかだけではなく、 これまで常識に固執する事なく、それに伴う新たな物の見方・考え方の 定義づけを行う事である。 時代がシフトするから、当然の事でもある。成熟社会で仕事が複雑化する中では 組織で動く全社員に2種類の仕事が求められる。それは、現場の業務とチームを 動かす仕事です。そしてこれを実現するのがシュアドマネジメントである。 では、シュアドマネジメントとは何か。チームを動かす為に多様な リーダーシップが求められる中で、1人のリーダーでは対応しきれない ケースが増えている。現在の環境は、仕事はあるけれど人的資源(能力・数)が 足りないから、対応できない企業が多い。 この環境では、一部人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能 ごとにJOBリーダーを設け、全社員でチームを動かし、組織内の当たり前の レベルを変えて、全社員のレベルを上げる事が重要。その為に必要な役割機能 ごとに権限を与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を 担う機会を提供する。
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■安定期 安定期を売上高で観るとメーカー業で5億ぐらい、卸売業で10億前後、 小売業で7億ぐらいである。 安定期になると会社内部に2つの大きな変化をもたらす。1つ目は前年対比の 検討が出来始める。2つ目は、経営者が現場から離れる事である。 社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。 これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の 存在が必要。 そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える 必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。 社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の 仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を 構築しなければ更なる成長は期待出来ない。
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■拡大成長期からの成長軌道 拡大成長期を迎え、100億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる 体制になるのである。50億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開 多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も 充実させる』事である。この中身を充実させないと、100億企業に なってはいけない。 会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしその スピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では 『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が 誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から 拡充成長期である。 ■継続して栄える会社がよい会社 自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、 『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、 うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。 会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。 継続して栄えている会社が良い会社である。
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■急激に成長している会社 会社の成長は経営者の成長スピードに比例するが、社員の成長スピードには 比例しない。会社の規模が成長すると組織運営のギアをチェンジしなければ ならない。その時に創業以来共に頑張ってきた幹部が公開経営等の運営方法 の変化に対応出来ない事が多く、役職パワハラでメンバーを押さえつける 兆候が出始める事がよくあります。 ■情に厚すぎる社長 会社の急激な成長で創業幹部の成長が遅い事を経営者は自覚している。 情に厚い経営者は我慢強く辛抱するが、中堅・若手社員の目が気になり日々 悩む。何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められる会社の成長期では 会社内にギャップ現象が多発する。 ■創業メンバーに対し、中堅・若手社員が成長している会社 創業メンバーと中堅・若手社員の仕事の力量の差がなくなっている。 創業メンバーにマネージメント力がなければ、仕事の差がなくなり、上位に 立つ事が難しくなり、立場がなくなる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
設計モジュール化の手順をわかりやすく説明。個別受注製造業の設計部門の業務改善に効果をもたらします。対象機種の選定ポイントも網羅。
本資料は、製造業の設計部門での効率化を目的に、 設計モジュール化の具体的な手順やポイントを解説する技術資料です。 対象機種の選定に関するガイドラインも掲載。 製造業を中心に、1000社以上の診断指導を行ってきた 当社の知見を詰め込んだ資料になっております。 【特長】 ■設計モジュール化の基本から応用までを網羅 ■手順が詳細に記載され、実践的な活用が可能 ■対象機種の選定ポイントが明確に示されている ■設計プロセスの効率化に寄与する内容 ■設計部門全般での業務改善に役立つ ※詳しくは資料をご覧ください。お問い合わせもお気軽にどうぞ。
アフターコロナをチャンスに変える！貴社の営業活動のヒントを提供します
本セミナーは、コロナ禍を受け、「ものづくり企業」にも必須となった デジタル技術を活用した"販路開拓力"を強化するための オンラインセミナーです。 デジタルマーケティングの専門家が事例を交えて貴社の営業活動の ヒントを提供します。 ご用命の際は、当社へお気軽にお問い合わせください。 【セミナー概要】 ■第1回：販路開拓における最重要事項とは何か ■第2回：デジタルマーケティングを活用した販路開拓手法 ■第3回：先端の動画活用とその有効性 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
経営や業務管理について、何でもご相談(壁打ち)ください！お気に召すまでは(何ヵ月でも)料金がかかりません
経営者の方々が抱える様々な不安をぶつけていただき、いろいろな知見を もとにいろいろな角度で返球することで、絡み合った糸をほぐすかの如く、 解決へ向けた気づきを得ていただくことが目的です。 【管理職を正しく評価したい】 御社では、管理職をどのように評価していますか？ ➀年功序列を基本に、経験年数に基づく処遇をしている ➁公平公正をモットーに、成果に基づく評価基準を設定している 上記のどちらも、不十分です！ 管理職のモチベーションを上げることが、社員のモチベーションに影響するため、 管理職を正しく評価し処遇することが、何より大事なのです。 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
貴社が行ってきた課題解決は、本当の意味で「課題を解決した」と言えますか
「トヨタ式(改)課題解決手法」の事例を抜粋して示します。 Step1「課題の認識」 Step2「現状の把握」 Step3「目標の設定」（パレート図の書き方） Step4「真因の追求」（系統図の書き方） Step8「成果の定着」 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
基本戦略としてのマーケティングとイノベーションについて解説！
経営目標の達成のためには、人材や設備、資金などの経営資源をどこに どのように集中させるかという具体的な意思決定と、その意思決定に基づく 具体的な行動が求められます。 事業の目的・ミッションはその最も基本的なガイドラインであり、目的地に対する 地図のような役割を果たします。 ただし、地図があれば必ず目的地にたどりつけるわけではありません。 組織のメンバーが足並みを揃え、集中するためのより具体的な目標と 戦略・方法が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営トップを支える経営チームの必要性と正しい事業承継のあり方について解説！
小規模企業では、経営幹部はもちろん、経営トップ自身も生産や開発、営業などの 役割を引き受けるのが普通です。 経営トップがプレイヤーを兼ねることは、経営者として中途半端になると 非難されることもありますが、小規模企業の場合はむしろ組織が健全である 証(あかし)と言えます。 逆に、経営トップが現場にも出ず、重要顧客とも会わない、開発にも関与しないような、 将棋で言う「穴熊」社長では困ります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
ミドルの目標設定の考え方と、トップマネジメントを支えるミドルの役割について解説！
ミドルの日々の仕事は下から決まります。ミドルは、担当する組織の業務と そのプロセスを決め、部下に仕事を割り振り、日々のオペレーションと 部下の働きに責任を負わねばなりません。 しかし組織全体の成果に対するミドルの役割と責任は上から決まります。 ミドルの目標は、常に会社全体の成果に向かって、上向きに設定することが求められます。 ミドルは、自部門が達成すべき目標そのものを、自らの目標としなければなりません。 例えば販売部門長は、部下と分け合って設定した個人的な販売目標の数値や、 自分の担当取引先との商談だけを達成すればよいわけではありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
組織目標を受けとめ、自主的に行動する社員一人ひとりの「自己目標管理」について解説！
自己目標管理とは、担当者が個人として目標を持ち、その進捗を自分で 追求・管理することです。 ただし、自己目標管理と言っても、個人にいきなり自分の目標を設定させるような 方法をとってはいけません。 それでは、各人が自分の頭の中で大事だと考えているものをそのまま目標に してしまいます。全員が自分の立てた目標を達成しようとして一生懸命仕事をしても、 組織の目標が達成されるとは限らず、逆に矛盾や軋轢を生む可能性もあります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
成果をあげるための仕事と人のマネジメントについて解説！
全ての仕事には必ず手順(段取り、プロセス)があります。 それはどんなに単純な仕事であっても同じです。 例えば、今から自宅でコーヒーを入れるとします。それもインスタントではなく、 ドリップ式でおいしいものを。 まずは台所に行って、ミネラルウォーターを火にかけ、コーヒー豆をひいて粉にします。 フィルターにコーヒーの粉を入れ、お湯が沸いたらお湯を注ぎます。そのお湯の 注ぎ方ひとつにも気を遣い、蒸らすようにゆっくりと入れていきます。 同時に、カップにもお湯を注いで温めておきます。 こうやって考えると、おいしいコーヒーを飲むのにもかなりの手間がかかります。 それでも自分が飲むためなら、その手間も楽しめるでしょう。 ではこれが、顧客に提供する商品の場合はどうなるでしょうか。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
聖徳太子と「トラトラトラ」の伝説、日本人のアイデンティティの原点などについて！
2月は「寅月(とらづき)」です。毘沙門天王(びしゃもんてんのう)との 縁を結ぶ月でもあります。 毘沙門天といえば、戦いに勝ちを呼び込む「勝ち神」として知られています。 戦国時代の上杉謙信は、自らを毘沙門天の化身と信じて戦いました。彼の掲げた 旗印の「毘」の文字は、その揺るぎない信仰の表れです。 生と死の境界線にある戦場では、目に見えない力を味方にしない限り、 真の勝利を得ることはできません。勝たなければすべてを失う時代の危機感は、 現代の私たちが抱くものとは比べものにならないほど切実だったことでしょう。 ※コラムの詳細内容は、添付のPDF資料より閲覧いただけます。 詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
グループの売上目標や利益目標を達成することができた事例のご紹介
日本ソフト開発株式会社様へ、TMSを導入した事例をご紹介いたします。 同社では導入するにあたって、TMSツールを使って実際の現場に入って いくことになるため、現場にとても大きな波紋を呼ぶといった不安が ありました。 導入後は、仕事に対してもTMSにより平準化ができており、属人化 しないといったことも意識せずともできるようになっています、と のお声をいただきました。 【事例概要】 ■効果 ・10年間やっているクラウド事業で、一定の収益が出るようになった ・トップが自らTMSを推進するようになったことで、社内の雰囲気も変わった ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
《無料で学ぶ！》納期に遅れないプロジェクトマネジメント手法『CCPM』を基礎から押さえる90分オンラインセミナー
小説『ザ・ゴール』で知られるＴＯＣ（制約理論）。その続編『クリティカルチェーン』で紹介されたＣＣＰＭは、混乱したプロジェクトを立て直し、納期遵守率向上とリードタイム短縮を実現してきた実践的マネジメント手法です。進捗率ではなく「完成までの残り期間」に着目することで、遅延の兆候を早期に捉え、的確な意思決定と迅速な対策を可能にします。 しかし、「計画を立てても守れない」「会議が増えるだけで状況が好転しない」「担当者の努力に依存している」といった課題を抱える現場も少なくありません。ＣＣＰＭは、こうした構造的な問題にメスを入れ、プロジェクトの流れそのものを改善します。 本セミナーでは90分でＣＣＰＭの全体像から実行のポイントまでを体系的に解説。導入時のつまずきや誤解しやすいポイントにも触れながら、現場で成果を出すための具体的な進め方をお伝えします。プロジェクト運営を根本から見直し、安定して成果を出せる体制を築きたい方はぜひご参加ください！
実際にコンサルティング活動をさせて頂いた企業様の一部を事例集として紹介
テクノ経営総合研究所社では、これまで約3000事業所でその確かな成果をご提供してまいりました。 コンサルタントは全員、企業での実務経験が豊富で、貴社への密着した指導で確実に成果を達成します。 テクノ経営総合研究所社が実際にコンサルティング活動させていただいた企業様の一部を事例集として紹介させていただきます。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
コンサルティングのお問合せ・申し込みについて受け付けております
テクノ経営総合研究所社は、設立以来一貫して、契約期間内に成果目標を実績値で示せる実践コンサルティング活動をご提供しております。 コストダウンやリードタイム短縮など、経営課題の解決を通じて具体的な成果をご提供致します。 コンサルティングの詳細な資料・お問合せ・申し込みについて受け付けております。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
管理・監督者のための知恵袋（金言集）です
管理・監督者のための知恵袋（金言集）です。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
海外生産拠点のボトルネックを斬る！
～ 品質力・生産力向上 改革の要諦とは ～ わが国のものづくり産業にとって、近年の東南アジアは、市場としてまた生産活動の拠点として、その重要性は高まるばかりです。しかし、一方では、労働賃金の上昇をはじめとする外部環境の変化も厳しさを増しております。そして、設備投資や新しい手法技法の採用も、労働者の入れ替わりが激しい東南アジアでは、一過性の効果に留まることが多く、根本からの変革には繋がりにくいのが実情です。そこで、 本セミナーでは、ローカル人材の育成、とりわけ、ローカルのマネージャークラスの育成を通じて、抜本的にそして継続的に、品質力・生産力を向上させ、改革を実現するノウハウをご紹介いたします。
「気付かせて動かす！」生産性・品質改革のさらなる一手
知らないと損！ ユニークな気付き手法による ◆◆意識改革と収益改善の実践論◆◆ ■■プログラム概要■■ １．経営者の意思が中堅・若手に伝わらないのは何故か？ ２．「気付かせて動かす！」自律経営の進め方 ３．気付き手法MAP－５ 実践ワークショップ ４．事例紹介-生産性向上と品質改革 ５．技術・技能伝承による人材育成 ６．これからのものづくり企業の方向性
